Több értéket fog hozzáadni az üzlethez
Az eredmény az, hogy az üzlet, és minden alkalmazott végül is szenved. Hang drámai? A mai üzleti környezet drasztikusan más, mint 20 éve.
Ahhoz, hogy megértsük, hogyan jöttek ide a vállalkozások, térjen vissza az 1800-as évek végére, amikor az ország mélyen az ipari korszakban volt. A munkásoknak szükségük volt arra, hogy a tárgyi eszközök - a gépek, az összeszerelő vezetékek, a raktárak és a berendezések - hozzáadott értékének biztosítása. A szakszervezetek azért jöttek létre, hogy biztosítsák az alkalmazottak alapvető jogait, és hamarosan, a személyzet és a munkavállalók közötti kapcsolattartás céljából létrehozott személyzeti csapatok .
A 19. században és a XX. Század nagy részében kis különbségek voltak a vállalatok könyv szerinti értéke és piaci értéke között. A befektetők értékesítették az értékesített tárgyi eszközök értékét, viszonylag szerény jelzéssel. A munkaerő bérbeadása és irányítása felügyelte a személyzeti feladatokat.
Gazdasági változások Az 1970-es évek óta
Az 1970-es évek óta azonban a gazdaság drámai módon megváltozott a technológiai fejlődés, az internet megjelenése, a magasabb szintű felsőoktatáshoz való hozzáférés és más fontos tényezők miatt. Ma már nem áll fenn a különbség a vállalatok könyve és piaci értéke között.
Számos legértékesebb cég számára szinte semmilyen kapcsolat nem áll fenn a könyv szerinti érték - a társaság által bejelentett tárgyi eszközök - és a piaci érték között (a részvények kiszámítása és az egy részvényre jutó piaci ár szorzata).
A könyv szerinti érték és a piaci érték közötti különbség jellemzően az immateriális javak értéke szellemi tőke formájában.
A szellemi tőke magában foglalja az olyan eszközöket, mint a márkák, a védjegyek, a szabadalmak és az ügyfélkapcsolatok. Az őrült számviteli szabályok miatt ezek a hihetetlenül értékes eszközök nem szerepelnek az őket fejlesztő cégek könyvében, mégis a mai üzleti értéket képviselik.
Például tekintse meg a Facebook-ot. Jelen írásakor a vállalat piaci értéke közel 334 milliárd dollár. Ennek az értéknek csaknem 100% -át a vállalat szellemi tőke - saját tulajdonú algoritmusai hozták létre (köztük személyre szabott azonosító jelek, amelyeket minden látogató alkalmával létrehoz, amikor a látogató kölcsönhatásban van a webhelyen), hirdetési platformja, márkája stb.
Ezeknek az eszközöknek egyedüli forrása a tehetség . A Facebook tulajdonában lévő tárgyi eszközök - épületek, berendezések stb. - végtelen értéket mutatnak.
A HR ellenállt azoknak a változásoknak a meghozatalában, amelyek lehetővé teszik, hogy továbbra is hozzáadják az értéket
Az emberi tőke fontossága drasztikusan megváltozott az elmúlt évtizedekben; az inga a munkából a tudásmunkások felé tolódott. Ugyanebben az időben, míg sokan a személyzeti funkciók humánerőforrás-csoportokká fejlődtek, a HR alapvetően nem változott.
Továbbra is felügyeli a munkavállalók életciklusát a felvétel , kezelés és megtartása, de nem sok változott, mint a címek, a szervezeti struktúra és a technológia.
Általánosságban elmondható, hogy a HR funkciók ugyanazokat az alapvető megközelítéseket alkalmazzák az évtizedek óta igénybe vételhez, kezeléshez és megtartáshoz . Nem értik, hogy mi változott a vállalkozások értékteremtő mechanizmusában, és ez mit jelent a munkájukért.
A tipikus modell biztosítja, hogy a szerepek között kevés különbség áll fenn, mivel a HR vezetői támogatják és intézményesítik a munkavállalók egyenlőségét és egyenlőségét. A különbségek jellemzően a státusz (pl. Óránkénti vagy fizetett ) vagy szint alapján (különbségek a frontvonalbeli vezetők és a top 100 vezetők között).
Ezek a megkülönböztetések egy elavult, ipari korszakban gyökereznek, ahol a prioritás az volt, hogy a lehető legegyszerűbben kezeljék az összes szerepet a munka és a munka hatékony megszervezésében, és megvédjék a munkáltatókat a megkülönböztetés tilalmától . A munkavállalók besorolása - majd és nagyrészt most - diktálja előnyeit , státuszát, programjait és jutalmát .
Ez a modell az üzleti eredményekre gyakorolt negatív hatás ellenére él. Ezt fontold meg. A modern tudásgazdaságban a szellemi tőke egyedüli forrása az ember. Végül a szervezetek valóban azt mondhatják, hogy az emberek a legnagyobb vagyonunk.
Nem minden szerep egy szervezetben ugyanolyan értékes
De nem minden szerep alkotja a vállalat legnagyobb eszközeit - csak néhányat. Ezért minden szerep nem azonos az üzleti értékek építésében. Az üzleti értékteremtés szempontjából nem minden ügyvezető szerep egyenlő fontosságú a vállalat számára.
A tudásalapú gazdaságban - amint azt a Facebook példában is kifejtettük - több érték keletkezik az intellektuális tőke növelésével és aktiválásával, mint termékek vagy berendezések gyártásával vagy mozgatásával. Így egy tipikus üzleti vállalkozásban minden munka fontos (vagy nem létezhet), de csak néhány kritikus a piaci érték létrehozásához és fenntartásához.
A Walmart a legmagasabb bevétellel rendelkező Fortune 500 lista tetejénél sok anyagi eszközzel rendelkezik - raktárak, teherautók, irodák, raktárak stb. Mindazonáltal a vállalat értékének több mint felét a szellemi tőke tulajdoníthatja - a fogyasztókra vonatkozó adatok preferenciák, amelyek biztosítják a megfelelő készleteket; piacelemzés az áruházak építésére, cseréjére és bezárására vonatkozóan; szabadalmaztatott ellátási lánc technológia; és értékes szállítói menedzsment módszertanokat.
Míg a Walmartban fizetendő megbízók vagy a villás targoncavezetők fontos szerepet töltenek be, nem jelentenek kézzelfogható üzleti értéket. Másrészt olyan szerepek, mint a Senior Project Manager, az Innovation Forecasting és a Planner, az Import Demand Planning (mindkettő a Walmart karrierlehetőségének ezen a kiadásakor megjelent szerepe) valójában rendkívül fontos szerepet játszhatnak a vállalat vállalati értékében.
Ez a különbség a fontos és kritikus szerepek között valós és mérhető. Az egyes (és csak néhány) munkahely létrehozásához szükséges érték radikálisan eltérő megközelítést igényel annak meghatározása érdekében, hogy az adott szerepek tehetsége bérelhető, kezelhető és megőrzött - más, kevésbé kritikus szerepektől eltérően .
A szellemi tőke összekapcsolása a kritikus szerepekkel és végső soron az üzleti értékkel új koncepció. Ami nem új, a legtöbb vállalat tapasztalatai a forrást választják, kiválasztják és megtartják legfontosabb tehetségüket a legfontosabb munkájuk során. Sokan ugyanazt a régi megközelítést alkalmazzák, amelyet évek óta használnak. Tekintsük a tipikus vállalat tehetséggondozó erőfeszítéseit.
Tipikus tehetséggondozási erőfeszítések a szervezetekben
Toborzás
Mi történik általában :
A toborzók első, elsődleges alapon kezelik a szerepeket . Időnként megváltoztatják ezt a megközelítést a legigényesebb alkalmazottak felvételére.
Mi történjen:
Meg kell szerveznie a tehetség-szerzési munkát az üzleti értékek szerepének kritikusságával és a tehetség szűkösségével. Meg kell szervezni és megkülönböztetni az erőforrásokat (pl. A folyamatot, eszközöket, technológiákat és embereket), hogy megnyerjék az üzleti igényekhez szükséges kritikus tehetséget .
Kiválasztás
Mi történik általában :
Az interjúkészítési megközelítéseket és a kiválasztási döntéseket gyakran a felvételi menedzserek preferenciái, hiedelmei vagy szeszélyei diktálják. Kevés figyelmet kapnak a piacon hiányzó tehetség, a verseny a bérleti, és a szükséglet a legkeresettebb jelöltek.
Mi történjen :
A kiválasztási folyamatot (beleértve az értékelést, az átvilágítást, az interjút stb.) Strukturáltnak, hatékonynak és differenciálódottnak kell lennie a szerep fontossága és a szükséges tehetség szűkössége alapján. Az inkonzisztenciákat és az elavult gyakorlatokat, mint például a paneles interjúkat és az egyéni találkozók többszörös fordulóját, amelyek a rossz bérleti eredményeket eredményezik, egyszer s mindenkorra félretették.
Teljesítmény-menedzsment:
Mi történik általában :
Az éves teljesítményértékelések és -értékelések elhagyására vonatkozó vita elhagyásával a legtöbb vállalat ugyanazt az általános megközelítést alkalmazza a mentes és a mentesített szerepek mentén. A szervezet fókusza jellemzően a folyamat (formák, találkozók, értékelések, roll-up stb.), Nem pedig a szervezeti teljesítmény javítására.
Mi történjen :
A munka sikeres kezelése radikálisan más, mint a tudásmunkások irányításának módja. Meg kell különböztetnie a teljesítménykezelési folyamatot - beleértve a célok meghatározását , a visszajelzést , a coachingot , az elismerést és a jutalmakat - a munkavállaló által elvárt munkatípus szerint.
Ezek a példák szemléltetik a radikális módszert, amelyben a HR-t újra feltalálni kell annak érdekében, hogy üzleti értéket teremtsenek a mai világban. Az összes alkalmazott lényegében ugyanolyan kezelése, még akkor is, ha szintkülönbség van, pusztító hatással lehet az üzleti életre.
Új gondolkodást látnak egyes magas szellemi tőke-ágazatokban és induló vállalkozásokban - ahol a vezetők lemondnak a régi iskola megközelítéséről -, és ösztönösen tudják, hogy van egy jobb út . Példák:
- A HR-munka megszervezése a kritikus szerepkörök köré csoportosulva, amelyek a vállalkozás számára létrehozott érték összegén alapulnak
- Olyan pénzügyi modell kiépítése, amely kiemelt erőfeszítéseket tesz a legfontosabb szerepek megtalálása, bérbeadása és megtartása terén
- Különböző HR programok és folyamatok tervezése és megvalósítása
- A tehetség-beruházások megtérülésének mérése a kritikus szerepek növekményes üzleti értékén alapulva.
Ezek az új megközelítések a leginkább előre gondolkodó üzleti vállalkozásokban újító, igazán zavaró HR változásokat jelentenek.
De a hajó túl nagy ahhoz, hogy más cégekbe forduljon? Az idő azt fogja mondani, hogy a vállalatok a HR funkció állapotának megzavarásával haladnak, minden bizonnyal előnyösek lesznek, és gyarapodnak, mint az alkalmazottaik.