A hagyományos teljesítményértékelési folyamat
Nem felel meg a jövőre gondoló gondolkodású szervezetek által előnyben részesített értékalapú , látásvezérelt, küldetésorientált , részvételen alapuló munkakörnyezetnek. Megfojtja a régimódi, paternalista, felülről lefelé irányuló, autokratikus irányítási módot, amely a munkavállalókat a társaság birtoklásaként kezeli.
A hagyományos teljesítményértékelési folyamat
A szokásos teljesítményértékelési vagy felülvizsgálati eljárás során a vezetõ évente írja meg a jelentést készítő személy tagja teljesítményét a HR részlege által kiadott dokumentumon. Egyes szervezetekben a munkatárs felkérést kap, hogy töltse ki az önértékelést, hogy megosszon a felügyelővel.
Legtöbbször az értékelés azt tükrözi, amit a menedzser emlékezhet; ez általában a legutóbbi események. Majdnem mindig az értékelés a véleményeken alapul, mivel a valós teljesítménymérés időt és nyomon követést tesz szükségessé.
A sok szervezetben használt dokumentumok arra is felkérték a felügyelőt, hogy olyan fogalmakat és szavakat alkalmazzon, mint például a kiváló teljesítmény (mi ez?), Lelkesedést mutat (hmmm, sokat nevet?) És eredményorientált (szereti a pontszámot?).
Sok vezetõ kényelmetlen a bíró szerepében, így kényelmetlen, sõt, hogy a teljesítménybecslések gyakran hónapok óta esedékesek.
Az értékelő rendszert irányító HR szakember megállapítja, hogy legfontosabb szerepe az, hogy fejlessze az űrlapot és fenntartsa az alkalmazottak hivatalos fájlját, értesítse a felügyelőket az esedékesség időpontjáról, majd a felülvizsgálat régóta esedékes.
Annak ellenére, hogy az éves emelés gyakran kötődik a teljesítményértékeléshez , a vezetők elkerülik a lehető legrövidebb időn belül.
Ez egy motiválatlan munkavállalót eredményez, aki úgy érzi, hogy vezetője nem érdekli eléggé ahhoz, hogy megkönnyítse éves emelését.
Az alkalmazottak teljesítményének értékelése fájdalmas és nem működik
Miért olyan fájdalmas ez a kialakult folyamat minden résztvevő számára? A vezetõ kényelmetlen a bírói székben. Tudja, hogy a munkatárs megkérdezheti, hogy a konkrét példákkal igazolnia kell véleményét.
Nem rendelkezik készséggel a visszajelzések nyújtásában, és gyakran provokál egy védekező választ a munkavállalótól, aki indokoltan úgy érezheti, hogy támadás alatt áll. Ennek következtében a vezetők elkerülik a tisztességes visszajelzést, amely gátolja a teljesítményértékelés célját.
Viszont az a személyzet tagja, akinek teljesítményét felülvizsgálják, gyakran védekezővé válik. Ha a teljesítménye a legjobban alacsonyabb, vagy annál alacsonyabb, mint a szintje, ahol személyesen észleli hozzájárulását, akkor a vezetőt büntetőnek tekintik.
A hozzájárulásokkal és a teljesítményértékelésekkel kapcsolatos nézeteltérések konfliktusos helyzetet hozhatnak létre, amely hónapokig festődik. A legtöbb vezető elkerüli a konfliktusokat, ami aláássa a munkahelyi harmóniát. A mai csapatorientált munkakörnyezetben is nehéz megkérdezni az embereket, akik kollégákként és néha barátokként dolgoznak, hogy átvegyék a bíró és az alperes szerepét.
A helyzet további mérséklésével, a fizetésemelésekkel, amelyek gyakran kötődnek a numerikus rangsorhoz vagy rangsorhoz, a menedzser tudja, hogy korlátozza az alkalmazottak növekedését, ha a teljesítményét a kiemelkedőnél alacsonyabbnak ítéli . Nem csoda, hogy a menedzserek megcsikordulnak, és egy szervezetben, akivel dolgoztam, az összes alkalmazott 96% -át értékelték.
Teljesen ellenállok a teljesítményértékeléseknek? Igen, ha a megközelítés a hagyományos, amit ebben a cikkben leírtam. Káros a teljesítményfejlesztésre ; károsítja a munkahelyi bizalmat , aláássa a harmóniát, és nem ösztönzi a személyes legjobb teljesítményt.
Továbbá alulmúlja a HR szakemberek és vezetők tehetségét, és örökre korlátozza azon képességét, hogy hozzájáruljon a szervezet teljesítményének valódi javulásához.
A teljesítménykezelési rendszer, amelyet a régi megközelítés helyett javasolnék, teljesen más vita. És nem azt értem, hogy a teljesítményértékelést " teljesítménykezelésnek " nevezném, mert a szavak jelenleg divatosak. A teljesítménykezelés azzal kezdődik, hogy hogyan definiálják a pozíciót és véget érnek, amikor meghatározták, hogy egy kiváló alkalmazott miért hagyta el a szervezetét egy másik alkalomra.
Egy ilyen rendszeren belül minden alkalmazottnak rendszeresen visszajelzést kell adni. Az egyéni teljesítménycélkitűzések mérhetőek, és az elsődleges célkitűzéseken alapulnak, amelyek támogatják a teljes szervezet általános céljainak elérését. A szervezet vibrációja és teljesítménye azért biztosított, mert a fejlesztői tervekre és lehetőségekre összpontosít minden munkatárs számára.
Teljesítmény-visszajelzés
A teljesítmény-menedzsment rendszerben a visszajelzések továbbra is a sikeres gyakorlat szerves részei. A visszajelzés azonban vita.
Mind az alkalmazottak, mind az igazgatója egyenértékű lehetőséget kínál arra, hogy tájékoztatást nyújtsanak a párbeszédre.
A visszajelzést gyakran a társaiktól, a közvetlen jelentéstevőktől és az ügyfelektől szerezhetik meg, hogy fokozzák az egyén hozzájárulásának és fejlesztési szükségleteinek kölcsönös megértését. (Ez általában 360 fokos visszajelzésként ismert.) A fejlesztési terv megállapítja a szervezet elkötelezettségét, hogy segítsen minden embernek tovább bővíteni ismereteit és készségeit.
Ez az alapja, amelyen folyamatosan javuló szervezet épül.
A HR kihívás
A teljesítmény-menedzsment-rendszer elfogadása és végrehajtása csodálatos lehetőség a HR szakember számára. Kihívja kreativitását, javítja befolyásolási képességét, lehetővé teszi, hogy elősegítse a valódi változást a szervezetedben, és ez minden bizonnyal a "döbbenet, nagyot, nagyot".
Mit gondolsz?
Kérem, tudassa velem, mit gondol. Szervezete készen áll a hagyományos teljesítményértékelés kihasználására? A jövőbeni cikkekben a sikeres teljesítmény-menedzsment rendszer különböző elemeit fogom megvitatni. Időközben ösztönözzem Önt arra, hogy gondolkodjon egy változáson saját szervezeténél, és ellenőrizze a következő további forrásokat.