Change Management Bölcsesség: Stratégia, Emberek, Kommunikáció

by Susan M. Heathfield

Tervezés, alkalmazottak bevonása és vezetés a változás során

Ahogy a változás sebessége tovább nő, a változásmenedzsment alapvető kompetencia, amelyet a vezetők, felügyelők, az emberi erőforrás személyzete és a szervezet vezetői szükségesek. Ahhoz, hogy megérthessem olvasóim bölcsességét, felolvastam az olvasókat a változáskezelési tapasztalataikról.

A felmérés lehetővé tette számomra, hogy több száz éves tapasztalatcserét folytasson a változáskezelésben egy cikkben.

Összegyűjtöttem és osztályoztam olvasóim gondolatait és ajánlásait.

Szavaik a változásstratégia, a tervezés, a végrehajtás és a bátorság árnyalatait demonstrálják sokkal grafikusabban, mint bármelyiket, amiket önmagam kínálhatok. Itt, olvasóim szavai szerint, a legjobb tanács a változáskezelésről .

Stratégia és tervezés módosítása

"Nem gondolom, hogy ez a változás nehéz strukturálni vagy navigálni, azt hiszem, megpróbáljuk megküzdeni a szabályokat, azt várjuk az embereket, hogy öleljék meg a változást, mert tetszik nekünk, vagy fizetünk érte, soha nem láttam rosszul strukturált a sikeres vagy jól strukturált változások sikertelenek, jól strukturált változásokat látok, amelyek rosszul kommunikáltak, és ennek eredményeképpen a változás felé vezető fájdalom, valamint a gyönyörűen végrehajtott, rosszul strukturált változtatásokat is láttam. az egyik változik. "
"Az emberi viselkedés nagyon bonyolult, de őszintén hiszem, hogy a szervezeti változást gyakran túlzásba hozza a rossz végrehajtás, az egyértelműség és a terv hiánya, a változások elve egyszerű (nem könnyű), véleményem szerint a sikeres 70-90% az erőfeszítések megváltoztatása, amelyekben részt vettem, nagyon erősen összpontosítottak az alapokra ... Azok, amelyek kudarcot vallottak, általában nem rossz szándékú vagy rossz vállalati stratégiára tettek szert, hanem a rossz CHANGE stratégia és végrehajtás miatt.

Több MBA és egyéb üzleti diplomát programok kell koncentrálni az emberi teljesítmény javítása és a szervezet fejlesztése (és a tervezés) elveket. A vezetők jobb azonosítása és kiválasztása segítené a személyzet legmagasabb rangsorát azoknak is, akik érzelmileg jobban megfelelnek a változás előidézéséhez. A sikeres változásmenedzsment stratégiák nemcsak az emberi viselkedés tudatosítását, hanem a munkahelyi evolúciós trendeket is szükségessé teszik.

Sok tanácsadó csak a felét látja, és a sikerek történelmi bizonyítékaira támaszkodik. A munkahelyi trendek, amelyekről látunk, nincsenek történelmi kontextusban, ezért ez a taktika kiküszöböli a lehetséges "megoldásokat", amelyek korábban már működtek. "

"Sok mindent látok a változások tekintetében, amelyek az évek során nem változnak meg ... újracsomagolva, reprodukálva, továbbfejlesztve stb. Alapvetően, ha meghatározza a célt, vonja be az embereket (adja meg nekik az eszközöket) , kommunikál minden szinten a várakozásokkal / WIFM / R & R-kel), (Megjegyzés: mi van benne, és jutalom és elismerés) és a jutalom a sikerhez, a változásokhoz (és a csapatokhoz) sikeres lesz. "
"Az elméleti keret a változás alátámasztására."
"A kockázatok felmérése korai szakaszban, és különös mérséklési tervvel rendelkezik az összes jelentős kockázatra vonatkozóan."
"A küldetés , a látás és a célok egyértelműsége a változásért, sürgősség létrehozása a változás szükségessége körül".
"A jövőkép létrehozása és kommunikálása a kezdeti megvalósításon túl."
"A változásnak egyértelműen fontos, stratégiai üzleti célkitűzéssel kell rendelkeznie, különben a menedzsment figyelmét el fogják fagyni." A viselkedésváltozást összefoglaló, világos, elkapható hangos harapás lehetővé teszi az emberek számára, hogy emlékezzenek az új viselkedésre. "

Kommunikáció változás közben

"Nem tud kommunikálni elég vagy elég emberrel beszélgetni, a legtöbb munkavállaló nagyon elégedett a status quo-val - 20-60-20. Középpontban a 60% -ra koncentrál - nem a 20% -on, ban ben."
"Nem tudsz túl sokat kommunikálni, mérhető céljaid vannak, így nyomon követheted és kommunikálhatod a célok felé vezető útját."

"Legalább hetente egyszer találkozzunk, beleértve azokat a tagokat is, akiket ugyanabban a teremben együtt érintenek, vagy együtt járnak."
"Építsd ki a kommunikációs készségeket úgy, hogy a valós beszélgetéseket rendszeresen tartsuk".
"Nem próbáltam olyan kérdésekre válaszolni, amelyekre még nem volt választ ... a hitelesség fenntartása."
"Kommunikáció világosan és gyakran, különösen a mérésekről, eredményekről és következményekről".
"Az egész szervezet megszerzése lendületet teremthet, emlékezetes eseményt hozhat létre, és nyomást gyakorolhat a változásra."
"Minden változás úgy tűnik, hogy új dolgokat csinál, a mai piacon az embereknek lehetőségük van arra, hogy csökkentsék vagy csökkentsék más feladatokat ... nem tudunk folytatni a hozzáadás örökre."

Tanácsadás a változtatás során

"Tárgyalás" az ügyfelekkel - az emberek döntéshozatali képességekkel való feltárása - és együttműködésük megszerzése, soha nem kíméletesen követik a javulás modelljét, nagy hangsúlyt fektetve az emberi oldalra és a kapcsolatok kialakítására, a népek lelkesedésével A változások erőforrásainak - gófáknak, katalizátoroknak és elemzőknek - az értékelésre összpontosítva, hogy az emberek láthassák a változásokat, a kis változási ciklusokra összpontosítva, hogy ez ne legyen egy nagy bang megközelítés.

A változás következményei

"Vigye a sebesülteket, segítse a hosszú távú sztrájkolóknak egy másik helyet keresni."
"Ugyanakkor, és újra a kritikus változások forgatókönyveiben, nem tartják meg (túl sokáig) minden olyan kulcsfontosságú vezetőt, aki nem mutat hajlandóságot a változások elfogadására."
"A pozitív megközelítések és eredmények eléréséhez jutalmazzuk és elismerjük , és nyilvánosan ünnepeljük az egyes kisebb nyereményeket".
"Pozitív következményekkel jár a változásokhoz és a negatív következményekhez, hogy nem fogadja el a változást.

Az alkalmazottak bevonása a változás során

"Lao Tzu ... a legjobb változás az, amit az emberek úgy gondolnak, hogy maguk csinálják ... vagyis a magas részvétel jobb, ha nem túlságosan nehézkes és nem zavarja az emberek sikerességét a rendszeres szerepükben."
"Személy szerint találom meg magam, és a legtöbb munkatársnak hiszem, hogy kritikus, hogy részt vesznek a folyamatban.A részvétel szintje a munkavállalótól függ - javaslatokat és visszajelzést, a folyamat aspektusainak átruházását stb. sikeres, azt hiszem, amikor a munkavállalókat felveszik a folyamatba, és látják, hogy a bevitelt értékelik és különbséget tesznek. "
"A megkönnyített csoportok megkönnyítése érdekében a bemenetet a tervezési szakaszok során a legmegfelelőbbnek tartja egy adott területre összpontosító bemutató után, és túl sok lazán szervezett, széleskörű, nyílt kérést látok a csoportos beadványok számára, amelyek szabadon változnak. a frusztráció és a sérült érzések, hozzájárulva a további ellenálláshoz, mivel nem volt célzott cél elérése érdekében. "

Vezetés

"A változó erőfeszítés nem lehet" opcionális "a vezető munkatársak számára, akiknek vezetniük kell vagy el kell menniük az útból, az új rendszer végső soron a saját lábukon kell állnia, de minden új rendszernek szüksége van támogatásra és nevelésre."
"Az erőfeszítések megváltoztatását a vezetésnek kell összehangolnia, amikor a változás erőfeszítései gyakoriak és egyidejűleg zajlanak több elülső koordináció nélkül, a szervezet töréseket szünteti meg, a munkatársak összezavarodnak és frusztráltak (és ezért dühösek), mert egymásnak ellentmondó irányba húzódnak."
"Az aktív menedzsment támogatás nem feltétlenül szükséges, de az aktív irányítási antagonizmus valószínűleg végzetes. (Egy középvezető elbocsátott engem, aki azt mondta:" Ha változni fogunk, magunkra fogjuk vezetni , "még miután meghívták az első szintű menedzsment segítségére". "
"Ha a struktúra nem létezik, a változás meghiúsul, a hatósági és irányítási vonalakat tiszteletben kell tartani, közvetlenül nem változtathatod meg, amit nem irányítasz, befolyásolhatod az irányítókat, de nem kényszerítheted őket. nem tudja felmérni a célok megváltoztatásának méretét, amit fel lehet mérni a szervezeti felépítés és annak valószínűsége, hogy a változás, bár nagy vagy kicsi lesz, sikeres lesz. "
"Az informális vezetők, akik részt vesznek a változási erőfeszítés megtervezésében, értékesíthetik az erőfeszítéseket és napi szinten ellenezhetik a kifogásokat."
"Csak azért, mert a szervezeti túléléshez szükség van a változásra, ez nem jelenti azt, hogy szükség van hideg szívességre. Az évek során tapasztalták ezeket a hozzáállásokat, szavakat és cselekvéseket a vezetőktől, és mindig átszivárog a szervezet kommunikációján keresztül, és aláássa a változást erőfeszítések."
"Hatalmas különbség van a kilátások között, hogy" OK-e a kudarcba "(de sokkal jobb lenne számodra, ha nem teheted meg), és" megvan a jogosultságod a sikertelenségért. "(Azt várjuk, kifelé ezzel.)"
"Hacsak a változást keresők nem veszik észre, hogy a változásmenedzsment megköveteli, hogy megváltoztassák magatartásukat és fejlesszék saját készségeiket, a változás semmivel sem megy jobbra."
"Túl sok vállalat túl sok időt tölt az ezoterikus elméletekkel és a" du jour technikákkal ", ahelyett, hogy ragaszkodna a hatékony, gyakorlati menedzsment alapvető gyakorlatához."
"Vezetői szponzorálás biztosítása vagy megszerzése és létrehozása, amit Kotter" vezető koalíciónak "nevez.
"Együttműködni és fejleszteni az informális vezetők egy csoportját a szervezet egészében, plusz a vezetői elkötelezettség, a figyelem és a szerepmodellezés".
"Miután bevezették a tetejét és bevezették az első soros felügyelőkkel."

Nyitottság a változáshoz

"Azok az emberek, akiknek a tisztaság, az őszinteség, a méltóság, a megértés és az együttérzés biztosítják a nagyobb nyitottságot a változáshoz."
"Az őszintén és közvetlenül a változás okainak kifejtése segíteni fogja az embereket abban, hogy megváltozzanak."

Tanulás és képzés a változtatás során

"Azonosítsd meg az összes szükséges képzést, és nyújtsd be, próbáld meg előzetesen beavatkozni az érintett csoportokat, ha lehetséges, hajtsd végre a változást."

Mérések és referenciaértékek a változtatás során

"A menedzserek az eseményeket sikeresnek tekintik anélkül, hogy tudnák, miért nem rendelkeznek méréssel vagy egyértelmű várakozással arra vonatkozóan, hogy mi fog változni a változás, a személyzet látja a hiányosságokat és kevesebb előrelépést, és létfontosságú, hogy a csoport tudjon: sikerrel jártak? "
"A kívánt változtatások körül mérési rendszereket hozzon létre, és gyakran jelentse be az eredményeket."
"Az adatok, amelyek meghatározzák a jelenlegi gyakorlatok és a kívánt gyakorlatok közötti szakadékot, hasznosak a hitelesség megteremtésében."

Emberek a legtöbbet a változás során

"Az emberek sokkal többet tudnak, mint sokan azt várják tőlük, hogy váljanak, ha komolyan veszik, hallgatnak és segítséget kapnak."
"Munkára kell törekedni arról, hogy minden ember érintett legyen, és hogy hogyan illeszkedjen az igényeikhez, valamint a szervezetekhez, miközben szélesíti a részvételt a folyamatban".
"Meggyőződés az egyenlőségre / a differenciálódás szerepére az emberek között a változásban".
"Készítsünk alkalmazottakat a változtatásra, részletezzük a változtatás részletes terveit és határidejét".
"Ne fáradjon az embereknek állandó kis változásokkal Válassza ki a nagy hatásváltozásokat, amelyeket az alkotóelemek egy fontos szegmense támogatni fog azonnal Változás a szervezet és az ügyfelek javára, a nyereség megváltoztatása a második legjobb esetben, .”
"A szervezetnek és az egyéneknek képesnek kell lenniük és hajlandóak tanulni (mint a kettős hurok stb.), És felelősséget vállalni magukért."
"A hangsúly mindig a teljes rendszer átalakításában segít, hogy többet tegyen, amit akarnak."
"Ne tételezzük fel, hogy a lelkesedés szintje továbbra is folytatódik, olyan módszereket hoznak létre, amelyek segítenek fenntartani ezt a lelkesedést a hosszú utat megelőzően. Készüljünk a szabotázsra, és nem mindenki kerül a fedélzetre, és azok, amelyek nem fogják szabotálni a végrehajtást, Az átmeneti időszakban létező lehetőségek megragadása, ez a leginkább kreatív idő a munkavállalók számára, és engedélyt kap a felfedezésre, sok csodálatos dolgot eredményezhet. "
"Nyugtassátok meg és engedjétek meg az embereknek, hogy átmenjenek a változás színpadán (mint például a Kubler-Ross haldoklása - megtagadás, harag stb.), De különben is el fogják fogadni, vagy nem, és arra számítanak, hogy jobban megbirkózhat vele , és nem reagál túlzottan a korai tagadásra vagy a haragra, ami végső soron segít az átfogó erőfeszítésnek. "
Kezdjünk a csúcson, kezdjünk minden egyes emberrel, kezdjük el, ahol valójában (nem ott, ahol azt akarja, hogy legyenek), ez néha a rövid távú tervezésből, néha látásból és értékekből, és néha az egyéni mentorálásból indul.

Tartós változásmenedzsment

"Folytasd a folyamatot mindaddig, amíg a változás a kultúrába nem kerül."
"A folyamatot teljes életciklusán keresztül kell figyelemmel kísérnünk."

A sürgősségérzet a változáskezelésben

"A sürgősség nem egyenlő a félelemgel, a félelem fáj, a sürgősség segít."
"Tartsa a lendületet, 2 - 3 hetes, látható tevékenység nélkül, az erőfeszítés az ereszkedésért."
"Várakozás és az ellenállás és az ellenállás kezelése, mint egy politikai kampányban, ha hagyod őket ülni, az emberek azt feltételezik, hogy igazak, rugalmasak maradjanak, legyenek hajlandók módosítani a folyamatot a közvélemény és a változó események ellenére."
"Állítsa be a színpadot sürgősen, és miért fontos a változás -" felszabadulni "a kommunikáción keresztül."
"A legjobb változtatási erőfeszítések a) mint a társadalmi-technikai rendszertervezés - a külső / környezeti, technikai és szociális kérdések egyidejű bevonásával gyorsabbak a jobbak Ha a dolgok túl sokáig húzódnak észrevehető eredmények és felismerések nélkül, az emberek" elhasználódnak "és visszamennek régi módokon. "

Bizalom a változtatás során

"Erősítsd meg a bizalommal kapcsolatos dolgot: minden más, a jövőkép, az értékek , a célok megosztott értelme és a céltudatos változás mindannyian követik, egyszerűen azért, mert az emberek azt akarják."

Azt hiszem, ezzel a bizalommal döntenek, mert egyetértek ezzel a végleges megjegyzéssel. Ha megjavitja a bizalmat , eltávolította a pozitív változás korlátait . Szóval, javítsd meg a bizalmi dolgot; ne csak mondd, csináld is; kommunikálni; Mondd el az igazat; vonja be az embereket; A meghatározott célok; segítenek az emberek megtanulni és fejleszteni; mérje az eredményeket. Tudjuk, hogy ezek az alapok, nem csak a hatékony változáskezelés, hanem a hatékony szervezetek számára is. Most menj ki és hozd létre őket a szervezetedben. Egy egyetemi HR részleg úgy döntött, hogy az "Emberek kérdése" irányadó elve alapján HR-szakemberek , "emberek, akik az embereket teszik ... nem dühösek".