Tudod építeni a bizalmat a munkahelyedben, figyelve ezzel a tanácsot
A bizalom alapja a hatékony kommunikációnak, az alkalmazottak megtartásának és az alkalmazottak motivációjának, valamint a diszkrecionális energia hozzájárulásának, az önkéntesen munkába fektetett extra erőfeszítésnek.
Ha a bizalom egy szervezetben vagy egy kapcsolatban áll, szinte minden más könnyebb és kényelmesebb elérni.
A Trust-Definition három konstrukciója
Amikor a bizalomról olvashatsz, azok a definíciók száma, amelyek állítólag a megértés szempontjából érthető módon írják le a bizalmat, de nem feltűnőek. Dr. Duane C. Tway, Jr. szerint az 1993-as "A konstrukció a bizalom" című disszertációjában:
"Ma létezik, nincs olyan gyakorlati konstrukció, amely lehetővé teszi számunkra, hogy olyan szervezeti beavatkozásokat tervezünk és hajtsunk végre, amelyek jelentősen növelik az emberek közötti bizalmi szintet, mindannyian azt gondoljuk, hogy tudjuk, mi a Bizalom a saját tapasztalatunkból, de nem tudunk sokat arról, Miért? Azt hiszem, azért van, mert megtanítottuk, hogy a Bizalomra nézzen, mintha egyetlen egység lenne.
Tway úgy határozza meg a bizalmat, mint "a készenlétet az őrzött interakcióval valakivel vagy valamivel". Ő dolgozott ki egy bizalmi modellt, amely három összetevőt tartalmaz.
A bizalmat egy konstrukciónak hívja, mivel ez a három összetevőből áll: "a bizalom képessége, a kompetencia felfogása és a szándékok megítélése". A három komponens kölcsönhatásából és létezéséből alkotott bizalomra való gondolkodás megkönnyíti a bizalom megértését.
- A bizalomra való képesség azt jelenti, hogy az Ön teljes élettapasztalatai kifejlesztették jelenlegi kapacitását és hajlandóságát kockáztatni mások bízását.
- A kompetencia felfogása abból a felfogásból áll, hogy felismerte képességeidet és képességedet másokkal, akikkel dolgozol, hogy kompetensen végezzenek mindent, amire szükség van a jelenlegi helyzetben.
- A szándékok megértése, amint azt a Tway meghatározza, az a felfogás, hogy az akciókat, a szavakat, az irányt, a küldetést vagy a döntéseket a kölcsönösen kiszolgáló, nem pedig az önmegtartó motívumok motiválják.
Miért fontos a bizalom egy egészséges szervezetben?
Mennyire fontos a megbízható munkakörnyezet kialakítása? Tway szerint az emberek Arisztotelész óta érdekeltek a bizalom iránt. Tway kijelenti: "Arisztotelész (Kr. E. 384-322), aki a retorikában ír, azt javasolta, hogy az előadó hangszórójának az Ethos, a hallgató bizalmának alapja a hallgató három jellemzőjének érzékelésén alapuljon.
"Arisztotelész úgy gondolta, hogy ez a három jellemző a beszélő intelligenciája (a vélemények vagy kompetenciák helyessége), a hangszóró karaktere (megbízhatóság - kompetencia faktor, becsületesség - szándék mértéke), és a hangszóró jószerve kedvező szándék a hallgató felé). "
Ez nem változott sokat napjainkig. A Tway és mások által végzett további kutatások azt mutatják, hogy a bizalom alapja annak a pozitív környezetnek a nagy része, amelyet a munkahelyén szeretne létrehozni.
A bizalom a szükséges előfutára:
- érzés támaszkodni egy személyre,
- együttműködve és csoportos munkával,
- figyelembe véve a kockázatokat, és
- hihető kommunikációt tapasztal.
A megbízható munkakörnyezet fenntartásának legjobb módja az, hogy megóvja a bizalmat az első helyen. A szervezet vezetésének integritása kritikus. A személyzetkel folytatott kommunikáció valódisága és átláthatósága szintén kritikus tényező. Egy erős, egységesítő küldetés és látomás jelenléte is elősegítheti a megbízható környezetet.
A bizalom megőrzésének másik fontos szempontja az információ-, háttér- és gondolati folyamatok tájékoztatása a döntések mögött. A másik a szervezeti siker; az emberek jobban meg tudják bízni kompetenciájukat, hozzájárulásukat és irányukat, ha egy sikeres projekt vagy szervezet része.
Olyan dolgok, amelyek megzavarják a bizalmi kapcsolatot
Mégis olyan szervezetben, amelyben a bizalom prioritás, mindennap történnek olyan dolgok, amelyek a bizalmat károsíthatják. A kommunikációt félreértik; a vevői rendelés félrevezető, és senki nem kérdőjelezhető meg egyértelmű hibát.
A vállalat tulajdonosa, aki csődöt követett el, az alkalmazottak bíztak a Tway bizalmi modelljének szándékán. Azonban súlyos sérülést szenvedett a munkaerő szemében a modell érzékelt kompetencia részében. Az alkalmazottak tudták, hogy a szíve a helyén van. Nem hitték, hogy képes volt ott megszerezni a szervezetet. Sosem nyertek vissza.
A konstrukció első aspektusában, a bizalom iránti kapacitás, még akkor is, ha a szervezetek mindent megtesznek, sokan nem szeretnek bizalmukat élettani tapasztalataik miatt. Számos munkahelyen az emberek megtanulják a bizalmatlanságot, mivel ismételten félretájékoztatják és félrevezetik őket.
Néhány évvel ezelőtt egy olyan konferencián beszéltem, amelynek 400 vezetõ vezetõje vett részt a fémformázó vállalatoknál. Megkérdeztem a csoportot, hogy hányan még mindig féltek a szervezetükben, annak ellenére, hogy minden erőfeszítést megtettek a bizalomépítésre. Minden szobában a kezét felemelték. Az ilyen megbeszélések következtében megállapítottam, hogy a bizalom a legtöbb szervezetben egy vagy több fokon jelentkezik.
A vezető vagy felügyelő kritikus szerepe a bizalmi kapcsolatokban
Simon Fraser egyetemi adjunktus, Kurt T. Dirks (lásd az endnote-t) tanulmányozta a bizalom fontosságát az egyetemi kosárlabda csapat sikerére. Miután felmérte a 30 csapatból álló játékosokat, megállapította, hogy a sikeres csapatok játékosai nagyobb valószínűséggel bíznak az edzőjükben.
Úgy találta, hogy ezek a játékosok nagyobb valószínűséggel hisznek abban, hogy edzőjük tudta, mit kell nyerniük. Azt hitték, hogy az edzőnek a legjobb érdeke volt a szívében; azt hitték, hogy az edző átjutott azon, amit ígért. (Valamit gondolni: a csapattársaikba vetett bizalom aligha tekinthető fontosnak a tanulmányban.)
Del Jones a Gannett News Service-től beszámol arról, hogy a 2001. márciusi Wirthlin Worldwide tanulmányban a munkavállalók 67 százaléka azt mondta, hogy elkötelezte magát a munkáltatói iránt. Csak 38 százalékuk érezte, hogy munkáltatói elkötelezték magukat. Egy másik tanulmányban C. Ken Weidner, a Chicago Loyola Egyetem Szervezeti Fejlesztési Központjának adjunktusa, az eredmények arra utalnak, hogy számos következménye van a szervezeti teljesítménynek és a változásoknak.
Weidner megállapította, hogy a menedzser azon képességei, hogy olyan kapcsolatokat alakítanak ki, amelyek csökkentik vagy megszüntetik a bizalmatlanságot, pozitív hatással vannak a munkavállalók forgalmára . Úgy érzi, hogy a forgalom olyan szervezetek eredménye, amelyek nem vonják be az embereket. Azt is megállapította, hogy a felügyelői bizalom a jobb egyéni teljesítményhez kapcsolódik.
Építsd meg a bizalmi kapcsolatot idővel
A bizalmat sok kis cselekvés építi és tartja fenn idővel. Marsha Sinetar, a szerző azt mondta: "A bizalom nem technikájú, hanem karakteres, hanem azért, mert az életmódunk miatt bízunk, nem pedig a mi polírozott külsejük vagy a szakszerűen kialakított kommunikációnk miatt."
Tehát alapvetően a bizalom, és itt van a titok írt a cikk címe, a sarokköve, az alapítvány, mindaz, amit szeretne a szervezet most, és mindazt, amit szeretné, hogy a jövőben. Hagyja ezt az alapot.
A bizalom igazat mond, még akkor is, ha nehéz, igazságos, hiteles és megbízható az ügyfelekkel és az alkalmazottakkal való kapcsolatban. Jelentősen jutalmazó, misszió szolgálatot, életet és munkát növelő cselekvések ennél egyszerűbbek lehetnek? Nem valószínű.
Referenciák a bizalmi kapcsolatokról
- Dirks, Kurt T., Journal of Applied Psychology, Vol. 85 (6), 2000. dec., 1004-1012.
- Jones, Del, Gannett News Service, 2001.
- Meyer, RC, Davis, JH és Schoorman, FS, Menedzsment Menedzsment Review, 20 (3), 1995.
- Tway, Duane C., A Trust konstrukciója, Disszertáció, 1993.
- Tway, Duane C., Unpublished Paper, Leadership and Trust: elengedhetetlen az átmenet évtizedére és azon túlra, 1995.