Szeretne átalakítani az irányítási stílusát?

Hozzáférés az alkalmazottak bevonásához - döntéshozatal a helyzettől függően

Tudta, hogy léteznek olyan irányítási és vezetési stílusok, amelyek segítségével elérheti céljait és munkáját? A menedzsment stílus az a mód, ahogyan megközelíti vezetői szerepét és a kapcsolatot a jelentkezőkkel.

Ha hatékony menedzserévé akar válni - aki a szükséges teljesítmény minden szintjén hozzájárul, akkor a szerepnek a helyzet megváltoztatásán kell alapulnia, ahol Ön kezeli magát.

A leghatékonyabb vezetők tökéletesen és kényelmesen megváltoztathatják megközelítésüket.

Az irányítási stílusod helyzete

Az irányítási stílus számos tényezőtől függően helyzet. Az a menedzsment stílus, amelyet Ön adott pillanatban használ , attól függ, hogy ezek milyen tényezők.

A karakteres vezetési stílus tükrözi a vezető emberekkel kapcsolatos személyes filozófiáját .

Emellett az Ön értékeit és meggyőződését oly módon mutatja be, hogy kevés más tényező is. Kezelési stílusa tükrözi, hogy mit gondol az emberekről és a bizalom szintjét illetően.

Kezelési stílus modell

A hatékony menedzsernek számos stílusa van, amelyet a helyzettől függően használhat.

Mindegyikük magában foglalja azt a mértéket, amellyel egy vezető úgy dönt, hogy bevonja a munkavállalókat a döntéshozatalba. A menedzsment stílusok azt is tükrözik, hogy a menedzser milyen kapcsolatban áll az alkalmazottakkal. A vezetési stílus modell segítséget nyújt a rendelkezésre álló kezelési módszerek közötti különbségnek.

R. Tannenbaum és W. Schmidt (1958), valamint Sadler (1970) folyamatosan kezelik a vezetés és a munkavállalók bevonását, amely magában foglalja a munkavállalók egyre növekvő szerepét, és csökkenti a vezetők szerepét a döntéshozatali folyamatban. A folytatás tartalmazza ezeket a menedzsment stílusokat.

Mond

Ezt az irányítás autokratikus stílusának is nevezik. Ez a felsõ, diktatórikus döntéshozatalt jelenti, kevés alkalmazottal. Mondja azt is, hogy a hagyományos, hierarchikus szervezetek miként kommunikáltak a munkavállalókkal.

Az értesítő módban a menedzser döntést hoz, és tájékoztatja a munkavállalókat. A Tell egy hasznos kezelési stílus, amikor kommunikál a biztonsági kérdésekről, az állami szabályozásról és a döntésekről, amelyek nem követelik meg és nem kérnek alkalmazotti bevételt. Használhatja a mondatkezelési stílust is, ha irányokat küld egy új, tapasztalatlan alkalmazottnak.

A mondatot ritkábban használják a mai irodák gyorsan változó munkakörnyezetében.

A technológiák és a szervezetek információinformációi megváltoztatták a hatalom egyensúlyát, amely kedvelte a vezetői döntéshozatalt a korábbi hierarchikus, apai szervezetekben.

Még a gyártási és ipari környezetben is, a hagyományosan a menedzsment stílusának bástyái, a munkavállalók most nagyobb autonómiát élveznek és részt vesznek a döntéshozatalban.

Elad

Az eladási menedzsment stílusban a menedzser meghozta a döntést, majd megpróbálja meggyőzni az alkalmazottakat, hogy a döntés helyes. A menedzser megpróbálja elnyerni a munkatársak elkötelezettségét a döntés pozitív aspektusainak értékesítésével. A döntés értékesítésének folyamata során a vezető engedélyezheti a munkavállalóknak, hogy befolyásolják a döntés részleteit.

Az alkalmazottak befolyásolhatják a döntés végrehajtásának módját is. Ki fog tenni, hogy mikor és mikor mozoghat a projekt vagy a folyamat előre további részleteket, hogy a munkavállalók befolyásolhatják.

Az eladási menedzsment-stílust akkor alkalmazzák, amikor a munkavállalók elkötelezettsége és támogatása szükséges, de a döntés nem áll sok munkavállaló számára.

A mondatkezelési stílushoz hasonlóan a mai szervezetekben kevesebb döntést hoznak így. De a menedzsmentstílusok elárulják és eladják azokat a szervezeteket, amelyek vagy a régi gondolkodásban vannak vagy a vezetők nincsenek a jelenlegi vezetési gyakorlatban.

Ezzel bármely szervezetben az értékesítés megfelelő módon használható kezelési stílusként. Túl gyakran használt, az alkalmazottak manipuláltak és nem felhatalmazottak.

Consult

A konzultáció menedzsment stílusában a menedzser felkéri a munkavállalót egy döntésre, de megtartja a végső döntést. A konzultációs menedzsment stílus sikeres használatának kulcsa az, hogy a beszélgetés elején tájékoztatja a munkavállalókat arról, hogy bevonása szükséges, de a vezető döntést hoz.

Amikor a munkavállalókat a bemeneti kérelemre kérik, és úgy érzik, hogy bevitelt nem használták, és nem befolyásolták a döntést, akkor leginkább az alkalmazottak mentességét hozhatja létre .

Ez a részvételi szint, amely súlyos munkavállalói elégedetlenséget okozhat, ha a döntés okai nem egyértelműek. Ezenkívül a siker érdekében a vezetőnek meg kell magyaráznia, miért alkalmazta vagy nem használta az alkalmazottak bevitelét.

Az emberek nem értenek egyet a menedzser által választott cselekvési folyamattal, de mindaddig, amíg a beadványukat megfontolták, és tudják, hogy alaposan és alaposan átgondoltan átgondolják.

Ha a menedzser jó munkát végez a döntés értékesítésében, akkor végül is támogathatja a döntést. Amit nem érnek át, úgy érzi, hogy bevitele és visszajelzése sötét lyukba került. Cicikussá és nem hajlandók megadni a bemenetet, amikor legközelebb a menedzsernek szüksége van tanácsára és gondolataira.

Csatlakozik

A csatlakozáskezelési stílusban a menedzser felkéri az alkalmazottakat, hogy csatlakozzanak hozzá a döntés meghozatalához. A menedzser úgy véli, hogy hangja egyenlő a munkavállalókkal a döntéshozatali folyamatban. Ugyanazon asztal körül ültetek, és minden hang kulcsfontosságú a döntésben.

A csatlakozáskezelési stílus hatékony, ha a vezető valóban egyetértést és elkötelezettséget épít a döntés körül. A menedzsernek készen kell állnia arra is, hogy befolyása megtartsa befolyását a befolyással bíró egyéb alkalmazottak befolyásának mértékével. A csatlakozáskezelési stílus hatásos, ha egy menedzser hajlandó megosztani a hatóságot.

A csatlakozáskezelési stílus használata során tisztában kell lenni a stílus pozitív aspektusával. Ugyanilyen fontos, meg kell értened a hátrányt. A pozitív oldalon a csatlakozáskezelési stílus nagymértékben elkötelezi magát a munkavállalók elkötelezettségében és a tulajdonosi megfelelésben. A menedzsernek nem kell eladnia az ötletét, vagy megmondja a munkavállalóknak, hogy mit tegyen.

A másik oldalról a közös döntés meghozatalára sok időbe telik. Ez arra kötelezi az alkalmazottakat, hogy vegyenek részt konfliktusban a megoldásról , olyan cselekményről, amelyet sok munkavállaló képtelen megtenni, a kultúra, a természet vagy a képzés során. Azonban egy nem támogatott cél vagy megközelítés ritkán eredményez.

Sok jelenlegi szervezet támogatja a csatlakozási menedzsment stílust, amikor csak lehetséges, de megértsék a döntéshozás csatlakozási stílusának tényleges pozitív és negatív következményeit.

Hozzáadás a kezelési stílusmodellhez

A modell kiépítéséhez egy végső lépésre van szükség. Adja hozzá a következőket az eredeti négy döntéshozatali típushoz:

Delegált

A delegált menedzsment stílusban a menedzser átruházza a döntést a munkavállalókra. A sikeres küldöttség kulcsa az, hogy kritikus utat adjon meg az alkalmazottakkal, amelyek kijelöltek olyan pontokat, ahol visszajelzésre és frissítésre van szükség az alkalmazottaktól.

Meg kell azonosítanod és kommunikálnod kell a kritikus útvonalakat a projekt elején, hogy a munkavállaló ne érezze úgy, mintha nitpicking vagy micromanaging projektje lenne.

Mindig ezt a kritikus útvonal visszacsatolási hurkot és egy idővonalat építsük be a folyamatba. Ahhoz, hogy a küldetés sikeres legyen, a vezetőnek meg kell osztania a "várt képet" is, amelyre a folyamat várható kimenetele látható.

Nem lehet becsapni egy alkalmazottat, aki úgy érzi, hogy fel van hatva. Nem fog megbocsátani neked, és habozás nélkül elfogadja a következő küldöttséget. Itt van többet a küldöttségről .

Az irányítási stílusnak tükröznie kell az Ön által kezelt helyzet körülményeit. Ez tükrözi a személyes és üzleti értékeit, valamint a kapcsolatot, amelyet a jelentkezőktől kapott. Javíthatja a vezetési stílus repertoárját, hogy jobb döntéseket hozzon létre és sikeresebb munkakörnyezetet hozzon létre.

Hivatkozás: Tannenbaum, R. és Schmidt, W. Hogyan válasszunk egy vezetési mintát . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.