Meghatározás és példák az alkalmazottak bevonásáról
A munkatársak bevonása nem a cél, és nem is eszköz, ahogyan sok szervezet gyakorolja. Inkább irányítási és vezetési filozófia arról, hogy az emberek a leginkább képesek hozzájárulni a folyamatos fejlesztéshez és a munkaszervezésük folyamatos sikeréhez.
Szolid ajánlás azoknak a szervezeteknek, amelyek egy erősítő, folyamatosan javuló munkahelyet akarnak létrehozni, hogy a lehető legnagyobb mértékben bevonják az embereket a munkahelyi döntések és a tervezés minden területén.
Ez a bevonás növeli a tulajdonjogot és az elkötelezettséget, megtartja a legjobb alkalmazottakat, és elősegíti azt a környezetet, amelyben az emberek motiválják és hozzájárulnak.
A bevonás stratégiai aspektusát a bevonás bevonása a döntéshozatali folyamatokba és a folyamatos fejlesztési tevékenységekbe tartozik, és tartalmazhat olyan módszereket, mint a javaslati rendszerek , a gyártási sejtek, a munkacsapatok , a folyamatos fejlesztési találkozók, a Kaizen (folyamatos fejlesztés) események, a korrekciós cselekvési folyamatok és az időszakos megbeszélések a felügyelővel.
A legtöbb munkavállalói bevonási folyamathoz alapvető a csapat hatékonyságának, kommunikációjának és problémamegoldásának képzése; jutalmazási és elismerési rendszerek fejlesztése ; és gyakran a munkavállalói részvételi erőfeszítések révén elért nyereség megosztását .
Munkavállalói bevonási modell
Az olyan emberek és szervezetek számára, akik egy modellt szeretnének alkalmazni, a legjobbat, amit felfedeztem, Tannenbaum és Schmidt (1958) és Sadler (1970) munkájából fejlesztették ki.
Olyan vezetés és bevonás folyamatosságát biztosítják, amely a munkavállalók növekvő szerepét és a döntéshozatali folyamatokban a felügyeletek csökkenő szerepét foglalja magában. A folytatás tartalmazza ezt a progressziót.
- Mondja: a felügyelő döntést hoz, és bejelenti a személyzetnek. A felügyelő teljes irányt biztosít.
- Eladja: a felügyelő döntést hoz, majd megpróbálja elnyerni a munkatársak elkötelezettségét a "pozitív szempontok" értékesítésével.
- Konzultáljon: a felügyelő meghívja a döntést, miközben fenntartja a hatóságot a végső döntés meghozatalában.
- Csatlakozás: a felügyelő felhívja az alkalmazottakat, hogy a döntést a felügyelővel végzik. A felügyelő a döntéshozatal során egyenlőnek tartja a hangját.
- Küldetés: a felügyelő átruházza a döntést egy másik félnek.
Munkavállalói elégedettség-kutatás
A Virginia P. Richmond, John P. Wagner és James McCroskey tanulmányában a "Vezetési stílus, a hatalom felhasználása és konfliktuskezelési stílus észlelésének hatása" című tanulmányban a kutatók kifejlesztettek egy eszközt a munkavállalói elégedettség mérésére ezt a folytonosságot (mondd el, adjuk el, keressük meg, csatlakozzunk).
Kutatásuk azt fedezte fel, hogy "a felügyelõ, aki pozitív hatást gyakorol a felügyelettel, a munkával való elégedettséggel és a szolidaritással való elégedettségre, valamint a kommunikációs szorongás csökkentésére, arra kell törekednie, hogy az alárendeltjeinek jobban felismerje, mintha egy munkavállalói központú (konzultáció és csatlakozás) vezető stílust. " Ugyanakkor azonban a munkatársak nem láthatják a felügyelőt, mint a döntéshozatali felelősség megszüntetését .
A szerzők továbbá arra a következtetésre jutottak: "Úgy véljük, hogy viszonylag egyértelmű magyarázata van ennek a megállapításnak: a folyamatosság alkalmazott-központú (csatlakozó) vége felé vezető vezetési stílusok nagymértékben növelik az alárendeltek döntéshozatalban való részvételének módját és / vagy maguk döntik el magukat.
"Ha ez a megközelítés túlságosan megy, a felügyelőt úgy lehet tekinteni, mint aki megszünteti felelősségeit - a laissez-faire vezetőt -, vagy akár az alárendelteket is elhagyja: az alárendelt úgy érzik, hogy nagyobb felelősséget kapnak, mint álláspontjukat, túlterheltek vagy alul fizetettek a várt munkához, és várhatóan tükröződnek a tanulmányban megfigyelt negatív kimenetelek.
"Ezért arra a következtetésre jutunk, hogy míg a felügyelőnek meg kell próbálnia, hogy munkavállalói központú vezetési stílust vegyen igénybe (konzultációs csatlakozás), felügyeleti szerepet kell betöltenie, és elkerülnie azt, hogy a felelősség megszüntetését érzékelje."
Hivatkozás: Tannenbaum, R. és Schmidt, W. "Hogyan válasszunk vezető szerepet". "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.
Példák a küldöttség cselekvési szakaszára:
Ezek a példák a küldetés egyes szakaszaiban.
Mondja: Hasznos, ha a biztonsági kérdésekről, a kormányzati előírásokról, döntésekről, amelyek nem igényelnek és nem kérnek munkavállalói inputokat.
Eladás: Hasznos, ha a munkavállalói elkötelezettségre van szükség, de a döntés nem nyitott a munkavállalói befolyásolásra.
Konzultáció: A sikeres konzultáció kulcsa az, hogy a résztvevőket a megbeszélés elején tájékoztassák arról, hogy szükségük van rá, de a felügyelő megtartja a végső döntést. Ez az a részvételi szint, amely a munkavállalók elégedetlenségét leginkább akkor hozhatja létre, ha ez nem egyértelmű a bevételt nyújtó emberek számára.
Csatlakozás: A sikeres csatlakozás kulcsa az, amikor a felügyelő valóban konszenzust épít a döntés körül, és hajlandó megtartani befolyását a többiek inputjaival.
Felelős : A menedzser felkéri az adatszolgáltatókat, hogy teljes felelősséget vállaljanak egy adott feladattól vagy projekttől meghatározott visszajelzési dátumokkal, mivel a menedzser továbbra is felelős a cél eléréséért.
Más néven:
Munkavállalói részvétel és részvételi menedzsment