Az a csodálatom számomra, ahogyan a legtöbb numerikus minősítési rendszert tervezték, az az, amiért bármit is elvárna tőlük, ami eltér a használatuktól.
Ha egy szervezet nem megalapozott, dokumentálatlan, nem kommunikált, titkos számokat vesz fel és rendszeresen számszerűsíti a munkavállalókat a munkavállalókra, akkor a legrosszabbra számíthat.
A numerikus értékelések hozzájárulnak a munkahelyen ? Jól teljesített, úgy vélem, a numerikus értékelések motiválhatják a kiváló munkavégzést; rosszul végzett, a numerikus minősítések aláássák a pozitív munkakörnyezetet. Használhatja a teljesítmény-minősítési rendszert a szervezeti kiválóság kultúrájának előmozdítására irányuló folyamat részeként?
Igen, valójában Dick Grote szerint a teljesítményértékelés titkai: a mesterek legjobb gyakorlata , az Amerikai Termelékenységi és Minőségügyi Központ (APQC) és a Linkage Inc. által végzett mérföldkő teljesítmény-menedzsment teljesítményértékelésen alapuló tanulmány, szigorú értékelések a a tehetség és a potenciál segítenek a vállalatoknak a fejlődés kultúrájának fejlesztésében.
Jelenlegi jogi kérdések a teljesítményértékelésben , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. hat anyagi ajánlást tesz közzé a jogilag megbízható teljesítményértékelésekhez . Még akkor is, ha a törvényesség nem az Ön gondja, ezek a hat ajánlás megteremtette a színpadot az értékelést végző minősítési rendszer, a munkavállalók vagy a nem alkalmazottak számára, a hangzás és a potenciális motiváció szempontjából.
Malos szerint az értékelési kritériumok:
- objektívnek kell lennie, nem pedig szubjektívnek;
- munkahelyi vagy munkahelyi elemzésen kell alapulnia;
- inkább a viselkedésen kell alapulnia, mint tulajdonságon;
- a ráta ellenőrzése alatt kell lenni;
- vonatkoznia kell bizonyos funkciókra, nem pedig globális értékelésekre,
- közölni kell a munkavállalóval.
Malos idézi az eljárási ajánlásokat a jogilag megfelelő teljesítményértékelésekhez is. Javaslata az alábbi: az eljárásoknak a munkacsoporton belül minden ember számára egységesnek kell lenniük; nekik: "értesíteniük kell a teljesítmény hiányosságairól és a helyesbítés lehetőségeiről, írásbeli utasításokat és képzést kell biztosítani a vizsgázók számára, olyan alapos és következetes dokumentációt kell követniük, amely a személyes ismereteken alapuló konkrét példákat tartalmaz."
Teljesítménymérés és numerikus minősítési rendszer irányelvei
A következő tíz iránymutatás, példák és ötletek segítenek egy olyan teljesítménymérési és -értékelési rendszer kifejlesztésében, amely inkább motivációs, mint konfrontatív.
- Nagy gonddal járj el annak megállapításában, hogy mit akarsz mérni. Jack Zigon, a teljesítmény-menedzsment és -mérés szakértője, a 13 éves teljesítményértékelési órákban az árkoknál kimondja, hogy "a teljesítménystandardok létrehozásának legnehezebb része meghatározza, hogy melyik teljesítményt mérje meg." Ha úgy döntesz, tapasztalatom szerint az emberek energiájuk többségét a munkájuk azon vonatkozásaira fogják összpontosítani, amelyekről úgy vélik, hogy "hitelt kapnak".
- Olyan hatékony mérések kifejlesztése, amelyek megmagyarázzák az embereknek, hogy mit csinálnak. Annak mértékéig, hogy ezek a számok mérik, ami valójában fontos az egyén munkájában, hatékonyak a formázási teljesítményben. Ne válassza ki az eredményeket a méréshez, mert egyszerűen hozzárendelhető egy számszerű cél. Néhány munka legfontosabb kimenetele, és különösen, mivel több munkahely válik információalapúvá, nem könnyű mérhető.
Például a tanácsadói elkötelezettségem során a szervezetek gyakran azt sugallják, hogy sikereinket az általuk kínált képzési órák számával és a képzések résztvevőinek számával mérjük. Mindig elleneztem azzal, hogy hatni akartam a termelékenységükre, az ügyfelek kiszolgálására és a személyzet moráljára; ezek a mérések megérették az idejüket, még akkor is, ha a képzés hatását nehezebb izolálni.
- Egyszerű, becsületes kritériumok létrehozása, amelyek pontosan megmondják az embereknek, hogy mit kell tenniük egy adott numerikus minősítés elérése érdekében. Túl sokszor a szervezetek nem állapítanak meg kritériumokat a vezetõ megítélésén túl. Ha vannak kritériumai, nem osztják meg őket a munkavállalókkal. Mindkettő egy katasztrófa receptet jelent a munkavállalók teljesítményében. Miközben a szervezetek valószínűleg nem szüntetik meg a vezető véleményét a kritériumok részeként bármikor, a lehető leggyorsabban meg kell fontolni a véleményének hatását.
- A korábban idézett APQC / Linkage tanulmányban a legjobb gyakorlatokkal rendelkező vállalatok jelentősen nagyobb hangsúlyt helyeztek a kompetenciák azonosítására és értékelésére. Ezek különböznek a céloktól, mivel az egész vállalatot, általában a végrehajtó csoportot formálják. Ők változatlanul kommunikálnak a szervezet sikerének legfontosabb sikereiben.
Grote megtalálta a legjobban bevált gyakorlati szervezetek azonosította kompetenciáit, majd "meghatároztatta a mesterkedés leírásait, a viselkedés narratív portréit, amelyekkel a területet elsajátítani akarja. Bár sokkal nagyobb kihívást jelentenek a mesterséges leírások, összehasonlíthatja az általa értékelt egyén aktuális tevékenységeit, és még jobbá teszi az értékelő számára egy világos képet arról, hogy pontosan mit vár a szervezet. "
- A megállapított kritériumok közlése azokra az emberekre, akiknek az információra szüksége van a hatékony végrehajtáshoz. Ha az információ rosszul fordul elő egy számhoz, akkor kommunikáljon az élettelen és érthető eredményekről.
Egy példa szerint egy egyetemi hallgatói központban a menedzser értékelésének és sikerének kritériumai közé tartoznak a következő mérések: A legmagasabb numerikus értéket kapja, ha az ügyfelek megjegyzései alapján mérve 50 százalékkal növeli az ügyfelek elégedettségét; 20% -kal növeli a snackbolt nyereségességét, és olyan tisztasági és hatékonysági környezetet teremtenek, amelyben a padló, asztalok tisztítása és törlése nem történik meg, amikor az ügyfelek elhagyják a szemetet, a szemetet a tartályokat meghaladó szemetet megelőzően ürítik ki, és hamar.
Kritériumok is létrejöttek és közöltek egy közepes tartományú numerikus besorolással, és ugyanolyan kategóriákban rossz számértéket kaptak. Ennek a menedzsernek nincsenek feltétlenül kérdései a várakozásoktól és az elvárások mérlegelésétől. Szabadon szentelte energiáit a legpozitívabb számértékek megszerzéséhez.
- Állítsa be az alkalmazottak bevitelét a kritériumok és a numerikus értékelések mérései során. A fenti menedzser, az egyetemi hallgatói központban segített megállapítani a számszerű besorolási kritériumokat, amelyek alapján úgy gondolta, hogy javítani fogja a központja hallgatói tapasztalatait. Segített létrehozni azt a képet, ami sikeresnek bizonyulna a funkciója számára. Például a vendéglátó részleg vezetõje különbözõ, de nem kevésbé kihívó kritériumokat alkalmazott ügyfelei igényei alapján.
- Tekintse át rendszeresen a munkavállalók fejlődését a meghatározott kritériumokon, célokon és kompetenciákon. Negyedéves minimálisan elegendő ahhoz, hogy megvitassák a munkatárs fejlődését. A havonta jobb. Évente gyakran nem elég hatással a kultúrára és a teljesítményre. Ideális esetben minden alkalmazott tudja, hogyan teljesítenek minden nap.
- Kerülje el a "kürtöket", vagy a "halo" effektust. Ha egy személy két hónapon belül teljesíti az összes megállapított kritériumot, és negyedéves jelentési időszakban elmulasztja a harmadik hónap célját, vegye figyelembe mindhárom hónapot. Túl sokszor, a személy teljesítményét a lejárt hónap alapján értékelik. Miközben segíteni szeretné a dolgozói problémát, és megvizsgálja a fejlesztési lehetőségeket, az egyik a hónapban nem határozza meg a személy teljesítményét az adott negyedévben. Meg akarsz figyelni egy trendre, és meg kell oldani, amint a tendencia nyilvánvaló.
- A munkavállalónak meg kell látnia és el kell olvasnia a teljesítmény értékelését, a rangsorolását, az ítélethívásokat, és a korábban megállapított kritériumokat, amelyek összefogtak a minősítésekhez.
Jack Zigon azt is ajánlja, hogy a munkavállaló a lehető leggyakrabban gyűjtsön saját teljesítményre vonatkozó visszajelzési adatokat. Ez megtakaríthatja az igazgató idő- és energiáját, és lehetővé teszi az adatainak legmegfelelőbb alkalmazottját, hogy bemutassa. Ez segít abban, hogy a munkavállaló átveszi az adatok tulajdonjogát, és csökkenti a nézeteltérésekkel kapcsolatos nézeteltéréseket és gyanút.
Jól teljesített, a teljesítmény kritériumai és minősítései hozzájárulhatnak a szervezet tagjai pozitív, erőteljesen motiváló élményéhez. A teljesítmény-menedzsment rendszerben a numerikus értékelések és a teljesítménykritériumok jelenléte segít megteremteni a szervezet sikeréhez szükséges kultúrát. A munkatársak tudják, mit várnak tőlük, és kevés meglepetést tapasztalnak. Az emberek tudják, hogy mit kell dolgozniuk, és tudják, milyen jutalom és elismerés érhető el.
Hányan tudják, ki reggel felkelni, és elkezd dolgozni a gondolkodásmódon, "Gee, szeretnék 3,0-os munkavállaló egy 5,0-es skálán?" Nem sok. A legtöbb ember nagyszerű munkát szeretne, és látja, hogy hozzájárul a szervezet sikeréhez. Mi akadályozza meg őket?
Nem formált és tisztázatlan kritériumok a sikerhez. Uncommunicated numeric rating rendszer, amely a megalapozatlan és megalapozatlan teljesítmény elvárásokhoz kötődik. Gyakori visszacsatolás. Egy olyan környezetben, hogy "hiszem, hogy legyen nagyszerű, mert biztos, hogy nem fogjuk elmondani". Légy igazi, menedzserek. Segíthetünk a szervezetünknek, hogy ennél jobbá válhassanak.