A közös érzelmi viselkedések, amelyeket a vezetők inkább helyettesíthetnek
Vegyen részt a projektben vagy a munkavállaló ötletében vagy tervében
Az intelligens menedzserek gyorsan megtanulják, hogy a munkavállalói elismerés és elismerés egyik legjelentősebb formája akkor fordul elő, ha a menedzser - nyilvánosan - hitelt nyújt hitelt.
Flip oldalán a menedzserek, akik tudatosan vagy tudattalanul vállalják az alkalmazottak ötletét, befejezett projektjét vagy hozzájárulását, egyetemesen megvetettek.
És a valóság az, hogy a hitelszerző menedzser senki sem becsapja. A menedzser feladata, definíció szerint, az, hogy a dolgokat az emberek révén végezze el. Senki sem várja, hogy a ragyogás a menedzserek. Tény, hogy a menedzserek, akik a másokban a ragyogást hozhatják ki, óvatosak. A menedzserek úgy néznek ki, mint a jó menedzserek, amikor jelentéstevőik sikeresek.
A legrosszabb esetben a munkavállalók elkezdenek ötleteket visszatartani, várják, amíg a tanúk jelen vannak, hogy megosszák a lehetséges megoldásokat, és győződjenek meg róla, hogy a menedzser főnökével foglalkoznak az ötletgel, csak azért, hogy hitelüket megkaphassák. A főnöke reakciója? Vajon miért nem beszélnek veled az alkalmazottak?
Szabályokat kell készíteni arra, hogy ellenőrizzük néhány munkavállaló tevékenységét, amelyet ki kell terjeszteni a sokak számára
Mindig problémád lesz, és az intelligens menedzserek közvetlenül kezelik a problémákat a problémás alkalmazottakkal.
A meggondolatlan vezetők új politikákat alkotnak, és mindenkinek felelősségre vonható az új irányelvek betartása - függetlenül attól, hogy teljesítményük problémás-e - vagy sem.
Az a következménye, hogy új szabályokat vezetnek be néhány ember viselkedésének szabályozására, például amikor egy menedzser problémát vagy problémát tár fel az egész csapatával, amikor egy korlátozott számú csapattárs nem teljesít megfelelően.
Az egész csoport leplezésével a menedzser elidegeníti a pozitív, produktív alkalmazottakat, akik azt gondolják, mi a probléma, és nem bánnak, hogy "kiabáltak".
És azok a dolgozók, akiknek a problémája elrejtőzik a tömegben, nem bírják a kritikát szívükben, és ritkán viselkedéseik reformjára kerülnek.
Például egy középiskolában a főnök egyre inkább felborult néhány tanárral, akik állandóan későn érkeztek dolgozni, és képtelenek elsőként tanítani. Vagy még rosszabb, hogy nem voltak időben a diákjaik felügyeletére.
Minden egyes munkatárs találkozásán üvöltött a részvételről. Amikor a kiabálás nem javult, hangosabban kiabálta, és felfüggesztette a tanári személyzetet.
Ezután létrehozott egy bejelentkezési listát a főhivatalban, és a tanárokat arra késztette, hogy naponta jelentkezzenek be és ki, hogy figyelemmel kísérhesse őket. Napi rendszerességgel olyan tanárokat váltott ki, akik korábban bejártak az épületbe az ajtóhoz, amely kényelmes volt az osztályteremben, hogy napi két szükségtelen kirándulást indítson az irodába.
Sokan a gyermekgondozás megváltoztatására kényszerültek, és mindenki úgy érezte, mintha nem bíztak volna. A bejelentkezési lista igazi morál volt az egész tanévben, és a rosszindulatúak viselkedése soha nem változott.
Tartsa a rossz embereket - túl sokáig
A vezetők meglehetősen gyorsan tudják, hogy egy új alkalmazott nem feltétlenül illeszkedik a szervezet igényeihez.
De a vezetők habozzák gyorsan és határozottan foglalkozni a problémával.
Nem szeretik a konfliktusokat, nem hiszik magukat abban, hogy a munkavállaló javítani fog a képzéssel, vagy retteg a munkaerő-toborzásban, és ennek következtében időbe telik a cserére. Azt is utálják, mintha rossz választást tettek volna. Senki sem szeret rosszat mondani.
De a hiba akkor válik helyesnek, amikor egy menedzser gyorsan foglalkozik egy rossz munkajogi döntéssel vagy mérkőzéssel. A legutóbbi e-mailben egy menedzser elmondta ezt a sajnálatos mesét. Felajánlotta az alkalmazottakat, akik többször bizonyították, hogy nem akarnak betartani a vállalat biztonsági szabályait.
A foglalkoztatás első 60 napján a munkavállaló két írásbeli figyelmeztetést kapott. Azon a napon, amikor nekem írta, a dolgozó nem engedelmeskedett egy másik biztonsági szabálynak, és megtörte a bokáját.
A szervezet úgy döntött, hogy elbocsátja ezt a munkatársat, de hagyják, hogy a helyzet túl hosszú legyen.
Most van egy rendetlenség, egy munkáspárti követelés, egy sérült alkalmazott, egy biztonsági rögzíthető baleset, egy ügyvédi tanácsadás, és minden mérhetetlen idő és figyelem, amely a helyzet kezelésére lesz szükség.
Tegyen ígéreteket, hogy nem tudsz vagy nem fog megtartani vagy ígéreteket kötni, hogy olyan feltételeket csatoltak, amelyeket nem osztasz meg
Az alkalmazottak elveszik a vezetőket a szavukon, és hajlandók hallgatni és megbízni egy menedzser ígéreteivel. Ha elégetik, nem bízik a menedzserben, és nehéz lesz leküzdeni a bizalomhiányt a jövőben.
Hat szó fontos a menedzser szókincsében. Ők: "Nem tudom; Megtudom, "ha egy menedzser olyan kérdésekkel vagy helyzetekkel szembesül, amelyekről nem tudja előre megjósolni az eredményt.
Egy kolléga társaságában, például egy menedzser megígérte a munkavállalóknak, hogy minden hétvégén hat hónapon át fognak dolgozni. A menedzser nem volt hajlandó tiszteletben tartani az ígéretet, mert a projekt sikertelen volt.
A legjobb esetben a menedzsernek nincs olyan alkalmazottja, aki hajlandó a túlórát most vagy a jövőben dolgozni. A morál és a motiváció összetört.
És a legrosszabb esetben a menedzser elveszíti az egész csapatot . Ebben az esetben minden két tag végül kilép.
Nem vállal megbízást a munkatársakra, amíg egy alkalmazott nem bizonyul megbízhatatlanul
Hasonlóan ahhoz, hogy az elkövetők közvetlenül foglalkoznak az alkalmazottak szabályokkal történő elbírálása előtt, a menedzsereknek a megbízható alkalmazottakat kell normává tenniük, nem vakon, de úgy vélik, hogy az alkalmazottak többsége megbízható. Ezután a megbízhatatlan viselkedéssel foglalkozzon a megbízottal, aki megbízhatatlan. Amikor a vezetők úgy kezelik az alkalmazottakat, mintha nem érdemesek lennének, bizalmatlanságukat visszairányítják.
A gazdasági visszaesés során egy kolléga társasága bejelentette, hogy a mentességet élvező munkavállalóknak heti 7,5 órányi többletet kell fizetniük a fizetésemelés nélkül.
Az alelnök úgy döntött, hogy az alkalmazottak részvételével ellenőrzi, hogy járkál, hogy lássa, dolgoznak-e az alkalmazottak az extra órákban. Még elkezdte ellenőrizni, hogy mennyi ideig dolgoztak az alkalmazottak ebéden és szünetekben. Miért volt ez a hülye?
A hozzáadott követelmény előtt szinte az osztály minden tagja már 50-60 óra hetet dolgoztak, ahelyett, hogy a 35 várakozási órát. A menedzser akciói sok alkalmazót ihletettek arra, hogy csökkentsék órájukat, és csak a várható órákon dolgoznak.
Ráadásul amikor 15 perces időközönként 30 perccel ellenőrizték, és az embereket a kávézóban találták meg, a bűnbüntetésre tett szert. Elfelejtette ellenőrizni, hogy a munkavállalók valóban találkoztak-e a munka vagy a szünet alatt. A bizalmatlanság és a mikrokezelés faji bizalmatlansága.
A menedzsereknek nehéz feladatuk van, mert minden nap emberekkel foglalkoznak. De nem kell még nehezebbé tenni a munkájukat. A menedzsment és a munkavállalók interakciójának kezelése a józan eszével hosszú utat jelent a munkavállalók számára kedvező munkahely kialakítása felé. Pozitív munkavállalói morál , motiváció és elkötelezettség eredménye, amikor a vezetők a megfelelő dolgokat a megfelelő emberekkel végzik.