Egy agilis szervezet elfogadja a változást
Leírják, hogy értékeli-e a karrierjét és a hozzájárulását a szervezet versenyképességéhez és sikeréhez.
Az agilis vagy átalakításra kész szervezet képes gyorsan alkalmazkodni a változó körülményekhez; mindenre készen áll. Azonnal reagál a változó vevői igényekre. Az agilis szervezet gyorsan és azonnal átalakítja a termékeket és szolgáltatásokat az ügyfelek igényeihez.
Információkat oszt meg a beszállítókkal és az ügyfelekkel példátlan módon. Az agilis szervezet integrálja a munkavállalókat, vállalkozókat, ügyfeleket és beszállítókat a tudás és készségek megosztására.
Agilis példák
Egy egészségügyi központban ez azt jelentheti, hogy ugyanazokat a találkozókat ütemezik minden olyan beteg számára, akik szeretnék. Egy gyártó cégnél egy alaptermék tíz különböző módon kerül kiszállításra, hogy megegyezzen azzal, ahogyan az ügyfél a terméket fogadja.
Egy HR-irodában egy ideiglenes segítséget nyújtó vállalat képviselője működhet a webhelyén, hogy megfigyelhesse, megkérdezhesse és felvehesse a munkavállalókat. Az alkalmazottak a juttatási adatokat és a változtatásokat közvetlenül egy olyan weboldalra ruházhatják fel, amelyet a vállalat, amelyre kiszervezte az előnyök kezelését.
Egy feldolgozó cégnél el lehet jutni egy szállítóhoz, hogy részt vegyen a kanban (folyamatos fejlesztés) eseményen, hogy javítsa a nyersanyagokat szállító munkafolyamatot.
Biztosítótársaságban minden független bróker, aki eladja termékeit, beléphet és hozzáférhet az összes információhoz egy hálózati adatbázisban.
Egy bankban minden frontvonalban dolgozó alkalmazott átgondoltan végez minden ügyfélszolgálati funkciót, beleértve a betétek átvételét, a hitelkérelmek áttekintését és a letéti jegyekbe történő befektetéseket.
Humán erőforrás és agilitás
Gondolj erre a világra. A szervezet már ezen az úton van? Vagy segítenie kell ebben az irányban? Gondold végig az embereket, akik a leginkább sikeresen dolgoznak ebben a környezetben.
Mint HR-szakember, hogyan biztosítja, hogy a szervezet vonzó és rugalmas, agilis, rugalmas, adaptív embereket vonzzon és tartson fenn?
A változás kezelésén túl ez a cikk meg fogja kezdeni annak feltárását, hogyan segíthet a jelenlegi alkalmazottai ennek a képességnek a fejlesztésében. Megvizsgáljuk a munkakörnyezetet, a szervezetet és az éghajlatot, amely lehetővé teszi számodra a jövőben szükséges munkaerőt.
Richard A. Shafer, a Dean Egyetem és a Cornell Egyetem Johnson Irányító Testületének Dinamikus Szervezetek Vezetési Központjának ügyvezető igazgatója megkérdőjelezte a HR HR-szervezetei és struktúráit a HR Magazinban (44. kötet, 11. szám).
"Ez a lépés az agility felé új szerephez jut a HR funkcióhoz" - írta. "Sok szervezetben a meglévő HR-rendszerek jelentős akadályok az agilis munkaerők létrehozásában. A HR rendszereket a legtöbb esetben a változékonyság csökkentésére és a viselkedés szabványosítására tervezték, nem pedig a rugalmasság és az adaptív viselkedés előmozdítására. "
Azt jósolja, hogy a HR szervezet kisebb lesz.
"A felvételi kritériumok és folyamatok megváltoznak, hogy tükrözzék az agilis attribútumokat ... A munkaköri leírások megszűnnek, és a kompenzációs rendszerek átformálódtak, hogy viszonylag nagyobb összegeket fizessenek a vállalati szintű eredményekért és viszonylag kevésbé az egyes eredményekhez."
Szakemberként az a feladata, hogy olyan szervezetet hozzon létre, amely folyamatosan épít fel kapacitását a foglalkoztatott emberek kapacitásának fejlesztésével.
Menedzsment egy agilis szervezetben
A sokoldalú irányítás, amely az emberektől elválasztja az információkat, az ügyfeleket és a hozzáértő döntések meghozatalának képességét, nem fog működni a jövőben. Azok az emberek, akik egy munkát akarnak, korlátozott döntéseket hoznak, nem kockáztatnak, és minden kihívást átadnak felügyelőiknek.
Mint a menedzser a kívánt környezetben, minden olyan alkalommal, amikor olyan döntést hoz, amelyet az ismerőse, a helyzet közelsége és a szükséglet hozhat, akkor megfosztja az illetőt a növekedési lehetőségtől.
Elpusztítja az alkalmazottak felhatalmazását .
Az irányítást és a hangsúlyt ebben a környezetben olyan vezetők biztosítják, akik a szervezet stratégiai látását a munkahelyen vezetik és kommunikálják naponta, folyamatosan és következetesen. Az emberek internalizálják ezt a látást és elvégzik munkájukat, hogy maximalizálják elérésüket.
Továbbá, ha továbbra is az ügyfelek igényeinek kielégítésére koncentrál azáltal, hogy minőségi terméket biztosít az időben, amely megfelel a követelményeknek, az ügyfél által fizetendő árért, akkor lemarad a tanulási görbe mögött.
Daryl R. Conner, az ODR, Inc. elnök-vezérigazgatója szerint a "Nemzeti Termelékenység-felülvizsgálat" (Ősz, 1998) című kiadványában,
"Az ügyfélszolgálat meghatározó pillanata nem akkor lesz, ha a kialakult szükségleteket kifejezik, hanem akkor lesz, amikor a váratlan követelmény éjszaka történik."
Conner a mozgékony szervezet három kritikus jellemzőjét idézi fel. Ezek a szervezetek:
Csak agilis alkalmazottak bérlése . Conner úgy véli, hogy a csapat tagja fontosabb, mint a csapat struktúrája vagy megbízása. "Amikor a szervezetet felkészíti az éberségre", mondja, "a források 80 százaléka arra irányul, hogy olyan embereket hajtson be, akik már hajlamosak a kívánt tulajdonságok felé, majd kiképzésük és továbbképzésük, hogy tovább bővítsék képességeiket.
A források legfeljebb 20 százalékát kell elosztani, hogy segítséget nyújtsanak azoknak, akik azt mondják, hogy hajlandóak dolgozni a saját ösztöneik és elfogultságaik ellen, és megpróbálnak teljesen új hajlandóságokat kifejleszteni ... "hogy lélegzetessé és rugalmasabbá váljanak.
Értsd meg a kontroll és a rugalmasság kölcsönhatását. A változás bevezetésekor általában rugalmas emberek kezelik. Jobban integrálják azokat az embereket, akik állandó változásra használják őket, és akiket a bejelentés vagy a kérés nem meglepett.
Hozzon létre egy alapvető kompetenciát a kétértelműség kezelése körül. Azok, akik kezelik a változást a leghatékonyabban, felismerik, hogy a változás lehet ijesztő, talán kellemetlen, és mindig valami másra van szüksége tőlük. Ennek ellenére továbbra is emelkednek az alkalomhoz és hatékonyan teljesítik munkakörüket.
HR hozzájárulása az agilityhez és a menedzserekhez a HR funkció elvégzéséhez
A HR funkció hozzájárulása az agilis, mozgékony, rugalmas emberek felvételéhez és fejlesztéséhez kulcsfontosságú. Olyan szervezeti rendszereket tervez vagy adminisztrál, amelyek hozzájárulnak az agilitáshoz.
- Olyan kiválasztási, tesztelési és bérleti kritériumokat hozhat létre, amelyek különböző, rugalmas, rugalmas embereket azonosítanak.
- Olyan orientációt biztosítson, amely hangsúlyozza a szervezet jövőképét és az agilitás elvárásait .
- A segítő és az edző vezetői kommunikálni a jövőképet, kialakítani egy olyan munkakörnyezetet, amely megszünteti a korlátokat, elhárítja a hierarchikus irányítást, hangsúlyozza a felhatalmazást és az embereket közvetlenül az ügyfelekkel és beszállítókkal érintkezik.
- Olyan rugalmas munkaköri leírások létrehozása, amelyek rendszeresen változnak a szervezeti igények kielégítésére. Fontolja meg a munkaterv- megközelítés használatát, így az alkalmazottak feladata az alapvető feladatfunkciók és célok figyelemmel kísérése.
- Adjon lehetőséget az emberek számára, hogy dolgozzanak kereszt-funkcionális, még virtuális csapatokon, amelyek megoldják a problémát, vagy új lehetőséghez közelítenek.
- Hozzon létre egy olyan környezetet, amelyben a különböző ötleteket, képzést és oktatást, amelyek az egyéni kapacitást fejlesztik, és az olvasás a normák.
- Tartsa az embereket elszámoltatható eredményekért. Következményei vannak az elérni és teljesítetlen célokra.
- Nyomd le a döntéshozatalt az egész szervezeten belül és az egész szervezeten belül, hogy az emberek ne várjanak döntéseket a cselekvés előtt.
- Olyan visszacsatolási rendszer kialakítása, amely folyamatos, napi visszajelzést nyújt, hogy az emberek mindig tudják, hogyan csinálják. Fektesse be az időt arra, hogy hozzon létre egy kompetencia alapú, egyénileg tervezett és egyeztetett, eredményalapú teljesítmény visszacsatolási rendszert. Tüntesse fel a hagyományos teljesítmény-áttekintést.
- Jutalmazz olyan embereket, akik olyan eredményeket produkálnak, amelyek széles körű hatással vannak a szervezetre. Jutalmazza az eredményeket és a hatásokat, nem a hosszú élettartamot vagy az időskorúságot. Legalább negyedéves jutalom. Fontolja meg a nyereség megosztását.
- Alapvető promóciók a hozzájárulásra és a hatásra.
- Ösztönözzük az intelligens kockázatvállalást és a nyílt vitát, sőt némi konfliktust a különböző ötletek és nézetek között. Kerülje el a csoportgondozást a kapcsolatok fenntartása érdekében.
- Az edzői menedzserek kezelni tudják a saját emberük problémáit , ahelyett, hogy kezelnék őket. Felépítik a képességüket, és így a szervezet egészét.
A humánerőforrás-menedzser jutalmai, akik ezt a munkaerőt és munkakörnyezetet építik, hatalmasak. Közvetlenül befolyásolják a szervezet alapját, és számíthatnak arra, hogy befolyásolják az átfogó stratégiai elképzelést . Érdemes megkülönböztetni azokat a személyeket, akik kezelik a vonal funkcióit.
A HR világ változik. Nemrégiben a detroiti, Michigan-i dokumentumban a főigazgató igazgatójának munkaköri leírásában alapvetően azt állította, hogy a HR-tradicionálisok, akik munkájukat adminisztratív és politikai döntéshozatalként tekintik meg, nem kell alkalmazni.
A vállalat csak olyan pályázók közül akart jelentkezni, akik a legmagasabb, legfontosabb stratégiai szinten hajlandóak és képesek a vállalat tanácsadására. Készen állsz arra, hogy helyet foglaljon ezen az asztalon? A jövő mindenki számára hajlandó alkalmazni.