Az értékesítési menedzsment szerepet az értékesítési szerepetől való eljutás minden körülmények között bonyolult. Azok a viselkedések és attitűdök, amelyeket a nagy értékesítők megosztanak, teljesen különböznek azoktól, amelyek nagy menedzsert hoznak létre, és ezt nehéz lehet elfogadni.
Mindenkinek természetesen ellenáll a változásnak (ahogyan minden tapasztalt értékesítő tudja), és ha mindig bizonyos sikerekkel jár, akkor még nehezebbé válik az új és nem tesztelt megközelítések megváltoztatása.
Ha egy értékesítőt felkínálnak a régi értékesítési csapatának kezelésére, az átmenet még bonyolultabb. A szóban forgó eladó valószínűleg legalább egy évig tagja volt ennek a csapatnak. Egyenlő munkát végzett azokkal az emberekkel, akik most bejelentik neki. Sok értékesítési csoport meglehetősen közel áll és szocializálódik az üzleti órák után, összegyűjtve a nagy értékesítési ügyeket és a lázadatlan főnököket. A spektrum másik végére az értékesítési csoportok rendkívül versenyképesek lehetnek, és az egyes értékesítők nem bíznak egymásban - a legrosszabb esetekben akár mindent megtesznek a szabotázs egymásért .
Ha szoros kapcsolata van az értékesítési csapatának többi tagjával, akkor a menedzserévé válik, és arra kényszeríti Önt, hogy jelentősen módosítsa ezt a kapcsolatot.
Mivel új főnökük, nem lesz alkalmas arra, hogy csatlakozzon a csapathoz a gúnyolódás vagy az irodai pletykák cseréjéhez. Találkozzon a csapat minden tagjával, és csendesen magyarázza meg a helyzetet, hogy ne keveredjen el a hozzáállásodban. De ha nem vagy nagyon szerencsés, akkor a korábbi csapattársaid barátságai egyszerű szakmai kapcsolatra változnak.
Ha ez zavarja Önt, ne fogadjon el irányítási pozíciót. Talán a céged hajlandó lenne más csapatot átadni neked, aki inkább kezelni tudta.
Ha a korábbi csapattársaid versenyképesek egymással, akkor a kihívás más lesz, de nem kevésbé megrázó. Az új jelentések arra fogják használni, hogy versenytársként vagy ellenségként gondolkozzanak. De ahhoz, hogy jó menedzser legyen, el kell fogadnod őket, hogy szövetségesei legyenek. Időbe fog telni, hogy bizalmát megteremtse minden egyes értékesítő és személy között, ezért legyen türelmes. A legjobb módja annak, hogy bebizonyítsd magad a csapatnak, hogy úgy viselkedsz, mint az a szövetséges, akit akarsz. Kérjen ötleteket és javaslatokat, majd hajtsa végre azokat (feltételezve, hogy nem teljesen szokatlan). Nyilvánosan adjon elismerést az értékesítőnek, aki elmondta az ötletet, ha jól megy, és magára vállalja a hibás dolgokat, ha a dolgok áthaladnak. Ez tisztességtelennek tűnhet, de ez szerves részét képezi új munkájának, mint értékesítési vezetőnek.
Az értékesítési vezető munkájának legfontosabb része, hogy értékesítőinek adja a sikerét. Ez magában foglalhat egy értékesítési tréningprogram létrehozását, amellyel olyan értékesítési ügyintézőt szabadít fel, aki csak nem vágja le (mert abban az esetben, ha sikerül, más feladat).
De a legfontosabb feladat, hogy segítse az értékesítők sikerét a coaching őket .
Ha valami rosszul zajlik, akkor gyakran könnyebb a problémán kívüli személy számára kitalálni, mi okozta. Egy ügynök, aki hirtelen nem csinál elegendő kinevezést, talán nem tudja, hogy forgatókönyve elmosódott, és hideg hívások közben robotnak hangzik. Ilyen helyzetekben az értékesítési menedzser ideális helyzetben van mind a probléma azonosításához, mind pedig a javításhoz.
Nem minden értékesítési menedzser van jó edzésen. Vannak, akik inkább a menedzsment adminisztratív oldalát kedvelik, míg mások a lehető legrövidebb időt töltik az első vonalakon. Szerencsére az edzés olyan képesség, amit bárki megtanulhat a munkában. Lehet, hogy nem olyan természetes, mint te, de még mindig kompetens edzővé válhat a gyakorlatban.
Sok szempontból az edzés olyan, mint az értékesítés.
Meg kell kitalálnod, hogy mit tart vissza egy értékesítőnek, aztán átengedi őt, hogy megértse önmagáért. Az értékesítéshez hasonlóan ez a legjobban a kérdések megválaszolásával érhető el, ahelyett, hogy kiderülne, és elmondja az értékesítőnek, hogy mit kell tennie. A kinevezéssel küzdő ügynök fenti példájánál az értékesítési vezető olyan kérdéseket vethet fel, mint például: "Mi a hideg hívási folyamata?" És "Pontosan mit mondanak a kilátók, mikor hívják őket, és le fognak fordulni?" a kérdések segítenek az értékesítőinek azonosítani a problémát és a megoldást, ami sokkal kevésbé konfrontatív, mint ha egyszerűen megmondja nekik, mit kell tennie. Emellett a megoldás tulajdonjogát is érzi, mivel úgy érzik, maguk is magukhoz jutottak.
A jó edzők időt szakítanak meg minden eladónál, nem csak a felső és alsó szereplőknél. Minden értékesítőnek van erőssége és gyengesége; az értékesítési buszoknak meg kell üdvözölniük az előbbit, és segíteniük kell az utóbbiaknak. Gyakran a legjobb módja annak, hogy értékelje az eladó legjobb és legrosszabb tulajdonságait, hogy menjen be a mezőbe, és nézze meg, hogyan működik a kilátásaival. Ideális esetben minden egyes eladót árnyékolnia kell a csapatán legalább évente egyszer vagy kétszer.
Bár fontos, hogy időt töltsön az értékesítési csapat minden tagjával, valósághűen a legtöbb idejét elkölti az értékesítőkkel, akiknek a legnagyobb bajuk van a céljaik elérésében. Egy olyan kereskedő, aki keményen próbálkozik, de csak nem képes sikerre, szükség lehet intenzív edzőprogramra, amely több hetet vett észre és segítséget. Ez időigényes lesz, de ha az eredmény olyan eladó, aki havonta meghaladja a kvótáját, ahelyett, hogy megbirkózna azzal, hogy eleget tegyen, jól eltöltött idő.
A coaching nem olyan jó, mint egy eladó, aki nem veszi észre, hogy problémája van. Bármely eladó, aki hibás teljesítményét a külső tényezőkre hibáztatja, egyszerűen nem veszi komolyan a coaching programot. Ebben a helyzetben előfordulhat, hogy hagyni kell, hogy az eladó megbukik, vagy megszabaduljon tőle, mielőtt hozzáállása szennyezi a csapat többi részét.
Az értékesítési menedzsment másik fontos eleme az, hogy ügyfelei megfelelő eszközökkel vannak ellátva. Ezek az eszközök képesek a siker és a kudarc közötti különbségeket elérni - legalábbis sokkal könnyebben értékesítik, és sokkal hatékonyabbak az értékesítők.
Az első és a legalapvetőbb, a csapatnak ideális ügyfélprofillal kell rendelkeznie. Minden vállalat és minden termék ideális ügyfél. Az ideális ügyfélprofil egyszerűen azonosítja a legjobb ügyfelek és leendő ügyfelek jellemzőit. Ez a profil hihetetlenül hasznos a minősítő kilátásokban korán, és segíthet elkülöníteni a legjobb potenciális ügyfeleket a csomagból, lehetővé téve, hogy az ügyintézők az idejét és energiájukat a leginkább potenciálisan jövedelmező értékesítésre összpontosítsák.
Másodszor, értékesítési mutatók követési tervét kell létrehoznia. Az értékesítési csapat mutatóinak nyomon követése segít Önnek és nekik is. Segít, mert pontosan tudja, hol vannak a legerősebbek és leggyengébbek értékesítési képességeikben. Ha egy értékesítő sikert aratott, használhatja a mutatókat annak megtekintéséhez, hogy az értékesítési folyamat során melyik értékesítést veszítik el. És ez segíti az értékesítőit, mert képesek azonosítani a lehetséges problémákat, mielőtt valóban elkezdenék értékesíteni az értékesítést. Ha egy értékesítő tudja, hogy a héten legalább annyi találkozót könyvelt, mint a szokásos módon, tudja, hogy nagy időre el kell érnie a telefonokat - ELŐTT a csővezetéke kiürül.
Harmadszor, nézze meg új bérleti képzési programját. Még a legtapasztaltabb értékesítőknek is szükségük van képzésre, amikor csatlakoznak a cégéhez. Legalábbis termékfejlesztésre és képzésre lesz szüksége a vállalat alapvető rendszereiben, például a telefonokban, a CRM-programokban és az értékesítési csapat által használt egyéb eszközöknél. Jó ötlet, hogy értékelje az új értékesítő alapvető értékesítési készségeit, és határozza meg, hogyan segíthet bármely gyenge területen. Minél gyorsabban jut el az új bérletedhez, annál gyorsabban jut el a bevételhez a cégedhez (és te is).
Értékelje a folyamatos képzési programot is. Ha egy sportcsapat nem rendszeresen edz, akkor nem számíthat arra, hogy nyerni fog. Ugyanez vonatkozik az értékesítési csapatára is. A legtöbb szakemberhez hasonlóan az értékesítőknek is ki kell terjeszteni készségeiket, és rendszeresen új stratégiákat kell felvenniük. De csak aláírni a csapatát a véletlenszerű edzésekhez, nem fog segíteni. Szüksége van egy olyan tervre, amely arra a készletre épül, amelyre szükségük van, hogy megtalálja a legjobb képzési lehetőségeket, hogy megfeleljen a csapat sajátos igényeinek.
Ezután fontolja meg a termék differenciálóit (a tényezőket, amelyek miatt a termék eltér a versenytől). Ez szükség lehet egy értékesítési értekezletre, hogy megtudja, milyen differenciálódási pontokat használ az értékesítők, és megerősítik, hogy meglehetősen konzisztensek a csapat egészében. Ha a marketing osztály nem jött létre néhány "hivatalos" differenciálóval, akkor dolgozzon az értékesítési csapatával, hogy minden termékhez legalább egyet írjon. Minden alkalommal, amikor a vállalat új terméket fejleszt ki vagy megváltoztat egy régiet, új fejlesztőkre van szüksége.
Végül meg kell győződnie arról, hogy az értékesítési csapat tisztában van a vállalat céljaival és összhangban van vele. A vállalatnak valószínűleg vannak bizonyos termékei, amelyeket tényleg akarsz lökni, más kevésbé fontos termékeket, és néhányat, amelyek veszteséges vezetők (azaz új ügyfeleket vonzanak, de nem tesznek pénzt a vállalatnak). Az értékesítési csapatnak van ilyen információja? Ha nem, hogyan várhatja el őket, hogy elérjék ezeket a célokat? Tartsa értékesítő csapatát a CSO vagy a vezérigazgató ismeretével és munkájával, hogy olyan kompenzációs tervet készítsen, amely jutalmazza a vállalat által a leginkább kedvelt magatartást. Például, ha a termék X hatalmas nyereséget rejt magában a vállalat számára, bónuszt adjon az olyan értékesítők számára, akik sok termék X-et adnak el. Ha egy másik termék kevésbé jövedelmező, akkor ne adjon további jutalmat az eladáshoz.