Ez egy olyan kifejezés is, mint az üzleti életben sok olyan kifejezés, amely nem felel meg az egyszerű meghatározásnak vagy a tömör leírásnak. Kérd meg a tíz vezetőt, hogy határozzon meg vezetést vagy stratégiát, és garantálom Önnek a különböző válaszok lenyűgöző választékát.
Kérdezd meg ezt a csoportot, hogy írja le, milyen vezetői kiválóság, és készülj fel néhány hosszú, káprázatos perspektívára. Ennek a cikknek az a célja, hogy valamilyen anyagot teremtsen a menedzsment kiválóságának magasztos hangulatára, és talán az úton néhány új bhaktát nyerjen e nemes törekvéshez.
Inspiráció a menedzsment sikeréhez:
Az 1980-as évek MBA hallgatójaként lehetetlen elkerülni azt a könyvet, amely Thomas J. Peters és Robert H. Waterman Jr. üzleti könyv kategóriában gyakorlatilag meghatározta a "In Search of Excellence" kategóriát . Ez a két McKinsey tanácsadó definiálni és leírni azokat a tulajdonságokat, amelyek néhány vállalat számára kiválóak voltak, miközben a társaik középszerűségben lanyhultak.
Ebben a folyamatban elindították a még mindig futó küldetést a menedzsment gondolkodóknak, a szakembereknek és az akadémikusoknak arra nézve, hogyan lehet dekódolni a fenntartható üzleti nagyságra vonatkozó képletet. A McKinsey 7-S keretrendszer: a struktúra, a rendszerek, a stílus, a személyzet, a készségek, a stratégia és a közös értékek használata rendszeres tantárgy volt a korszerű menedzsment tanfolyamokon.
Jim Collins kutató munkája kiegészítette a "Built to Last" és a "Good to Great" című könyvekkel folytatott beszélgetést . Mindkettő kibővítette a Peters és Waterman kezdeményezését, friss szemekkel és új kutatásokkal, hogy miért tartott néhány cég kiváló teljesítmény, míg az összehasonlító vállalatok (versenytársak) küzdöttek.
Új ötleteket terjesztettek elő, és a következő generációs MBA hallgatók és gyakorlók foglalkoztak Collins munkájával, hogy dekódolja a nagyságrendet.
Jim Collins folytatja kutatásait ebben a világban, a korábbi megállapításai és elméletei alapján. A McKinsey csapata pedig kiterjesztette a tanulmányt arról, hogy mi teszi lehetővé a sikereket az üzleti életben a szervezeti egészség koncepciójával: "A teljesítményen túl: milyen nagy szervezetek hoznak létre végső versenyelőnyt".
A tanulmányok nagyobbak és a kutatási technikák vitathatatlanul szigorúbbak a korábbi kísérleteknél, és egyesek (a teljesítményen túlmutató szerzők) annyira megmagyarázzák az ok-okozati összefüggést bizonyos viselkedések és a kiváló teljesítmény között. Miközben az eredmények bátorítóak, még mindig nem sok útmutatást nyújtanak az ügyvezetőnek vagy a vezetőknek, akik a kiválóságuk előmozdítására törekszenek. Egy irányba mutatnak, de nem kínálnak részleteket a vezetői magatartásformákra, amelyek szükségesek a kiválósági állapot eléréséhez és megközelítéséhez.
A következőkben azt próbálom segíteni, hogy a vezetők egy kicsit közelebb kerüljenek ahhoz a magatartásformák egyesítő nézetéhez, amelyek ezt a gondolatmenetet alkotják. A bemenet erősen elfogult az expozícióim élettartama alapján, és természetesen nem próbálom statisztikai szigorúságot javasolni.
Mindazonáltal azt javaslom, hogy a három és több évtized tapasztalataiból nyert szigor, amely a saját cégeimben a menedzsment kiválóságának tanulmányozására és törekvésére irányul, lőszereket és ötleteket kínál a vezetők számára mindenütt.
11 A vezetés jellemzői Kiválóság a cselekvésben:
- A menedzsment kiválóság értékekkel kezdődik . A cégben élő emberek kemény elkötelezettséget mutatnak a közös értékek és az értékek kiállításának a mindennapi tevékenységekben nagy és kicsi. A tehetségek kiválasztásától a fejlesztésig a programokig, a politikákig és a kulcsfontosságú döntésekig az értékek mindig megjelennek. Az értékek önrendelkeznek, és azok, akik végül nem osztják az értékeket, megszűntek a szigeten.
- Tanulás és folyamatos fejlesztés vezet a mindennapi munkához. A tanulási és finomítási folyamatok és megközelítések az emberek minden nap. És az innováció nem program, hanem a cég leghatékonyabb viselkedése: a kísérletezés révén történő tanulás.
- A robusztus vita egységes cselekvésekhez vezet . A szakszerű, de brutálisan világos tárgyalások körül nem húzódnak ütések. Egy olyan kultúrával együtt, amely a vitát ösztönzi, gyors, tényalapú vagy legjobb ítélőképességi döntéseket követel az ötletek cselekvésre való áttérésében és a tanulási folyamat megkezdésében. A döntés meghozatala után mindenki dönt.
- A stratégia mindenki üzletága . És mindenki részt vesz a stratégiában . Az elülső és az ügyfél felé néző kollégák nézőpontot nyújtanak a valóságban. Az egyes szinteken dolgozó egyének közvetlenül a stratégiai kezdeményezések irányításával és végrehajtásával foglalkoznak, azonnal felszívódnak a szervezet működési rutinába és tanulási ciklusába. A cég minden tagja megérti a stratégiát, és támogatja annak folyamatos fejlődését.
- Időutazás szükséges. A vállalat vezetői kiválósága kétszeres horizonton működik: az itt és most és a távoli jövő, ahol minden, ami egyszer dolgozik, valószínűleg már nem releváns. Mindkét időhorizont része a tervezési folyamatnak, és egyiket sem feláldozta a másik számára.
- A Field-of-View váltakozik az azonnali jelenet és a távolabbi iparágak és technológiák között. A volatilitás világában a vállalat vezetői kiválósága megőrzi az ügyfelek és az iparágat befolyásoló erők bensőséges megítélését, miközben a távoli piacokat és a fenyegetésekkel és lehetőségekkel kapcsolatos technológiákat felügyeli.
- Az élet ebben a szervezetben egy ige kifejezés. Külső megfigyelőnek, a cég és a munkavállalók folyamatosan mozgó finomításban és fejlesztésben részesülnek, miközben kísérleteznek és innoválnak. A cég kultúrája abból áll, hogy állva áll, vagy fut a helyén. Ennek eredményeképpen elfogadásra és várakozásként a vállalat folyamatosan újrabeillesztési módban működik.
- Az alkalmazottak fejlesztése nem engedélyezett. A cég minden tagját a fejlesztés támogatja , mind vezetőként, mind követőként. A szervezet tetejétől a frontvonalakig az új és különböző lehetőségekben való részvétel része annak, hogy ez a lehetőség része lehet.
- A funkciók a cég és a stratégia támogatását szolgálják, nem maguk. Vannak szakértők a különböző tudományágakban, de jelentésük az elszámoltathatóságra a cég, nem pedig a funkció. Ugyanez vonatkozik az infrastruktúrára és a rendszerekre is.
- A pénzügyi eredményeket a vállalat kollektív tevékenységeinek fontos eredményei tekintik. Ezek sem a végcélok, sem elengedhetetlenek. Van egyensúly a nézet körül a számok.
- A nagyságra való törekvés a titkos mártás, amely minden résztvevőt meghajtó. Kevés erõ sokkal erõsebb, mint az egyének azon csoportja, akik úgy vélik, hogy hozzájárulnak valami nagyszerû teremtéshez.
Alsó vonal
A fenti jellemzők az idealizált viselkedéskészletek általánosságai. E magatartásban az a meggyõzõdés, hogy a vállalat vezetõi elkötelezik magukat egy olyan környezet megteremtésében és kialakításában, ahol ez a munkamódszer és bevonulás kialakul és virágzik.
A viselkedés meghatározza a vezetők új munkaköri leírását és egy új mérőpálcát a vezetés hatékonyságára. És bár a cinikusok elvethetik ezeket a magatartásformákat, mint idealisták és praktikusak, és a vállalat a menedzsment kiválóság jellemzőit feltehetetlennek tartja, ha egy embercsoport szívét és elméit ragadja meg, akkor bármit is elérhet. Nos, a kihívás az, amikor a kiválóság megvalósul, hogyan tartható fenn?