Segítsenek az emberek sikerének és javításának
A teljesítményt, a motivációt és a morált javíthatja a teljesítménykezelés új módokon történő kezelésével.
Ebben a interjúban Robert Bacal, a Performance Management (McGraw-Hill Professional) szerzője segít abban, hogy feltárja, mit tegyen másképp.
Susan Heathfield: Robert, a teljesítmény-menedzsmentről szóló könyvében, mit javasol a hagyományos éves értékelés helyett, amelyben a vezető egy formanyomtatványt ad ki egy alkalmazottnak, aki értékeléssel és az előző év felülvizsgálatával foglalkozik?
Robert Bacal: Számos választ adhatok erre. Kezdjük az alapelvekkel. A teljesítménykezelés arról szól, hogy mindenki sikeres és javuljon. Ahhoz, hogy ez megtörténjen, a menedzsernek és a munkavállalónak együtt kell működnie egy kommunikációs folyamatban a sikeres akadályok azonosítása érdekében (függetlenül attól, hogy a munkavállaló vagy a munka rendszeréből származik-e), és terveket dolgoz ki ezen akadályok leküzdésére.
Tehát, bizonyos értelemben minden olyan módszer, amely ezt teszi, sikerül. A minősítések és az éves felülvizsgálat hiányolja a részleteket, hogy ez megtörténjen, kivéve, ha a vezető kiváló.
Javaslom, hogy a teljesítménnyel kapcsolatos teljesítmény 90% -át a teljesítménytervezésre és a kommunikációra összpontosítsuk egész évben. És lépjen konkrét, mérhető célokra.
Nincs rendszer tökéletes. Azt kell tennünk, hogy jobb módokat találjunk a teljesítményre, és néha ez azt jelenti, hogy a kezelőnek és a munkavállalónak meg kell találnia a legjobb módszert az egyedi helyzetükben való használatra.
Heathfield: Mi a viták középpontjában a felülvizsgálat vagy az értékelő munkamenet során, vagy ahogy én inkább ezt nevezném, teljesítményfejlesztési értekezletet ?
Bacal: Nagyon tetszik ez a kérdés. Az egyetlen legfontosabb összetett kérdés a következő: Milyen dolgok tették a munkáját nehezebbé, és mit kell tennünk a következő évben, hogy segítsünk Önnek produktívabbá válni?
A megbeszélésnek előretekintőnek kell lennie, és nem szabad csak korlátozni a munkavállalók "hiányosságait", hanem olyan hiányosságokat is, mint a munkafolyamat, a munkakommunikáció és így tovább.
Heathfield: Milyen gyakran javasoljuk, hogy a vezetők tartsák ezeket a munkameneteket azokkal, akik jelentést tesznek nekik?
Bacal: Azt javaslom, hogy a vezetők néhány héten keresztül informális rövid tárgyalásokat folytassanak - ez olyan, mint öt-tíz perc, hogyan beszél. Tartson negyedéves vitákat, amelyek egy kicsit szervezettek. Végezzen egy év végi felülvizsgálatot, ami valójában csak egy felülvizsgálat.
Az év végi felülvizsgálat időpontjában mindent korábban kellett megvitatni. Semmi meglepetés.
Heathfield: Hogyan hozhat létre kommunikációs rendszert, hogy az egyes dolgozók teljesítményét és értékét elérje egy olyan munkahelyi klímában, amely a vezetők és a munkavállalók nagyobb termelékenységét ösztönzi?
Bacal: Attól tartok, hogy ez egy tanácsadói kérdés .
Vagyis nem lehet felajánlani egy receptet, amely mindenkinek megfelel. A válasz az, hogy attól függ, és anélkül, hogy egy szervezet diagnózisát elvégeznénk, valójában semmit sem tehetünk fel, anélkül, hogy végül megszólaltunk volna.
Más szóval, minden egyes szervezet eltérő, és különböző dolgokat igényel, mivel különböző pontokból indulnak ki.
Heathfield: Mi az általános filozófiája a munkavállalói teljesítmény-menedzsmentről?
Bacal: Legyen előretekintő. Nem hibáztatom. Probléma megoldva. Tartsa fenn a folyamatos kommunikációt. Semmi meglepetés. Az űrlapok triviálisak és a valódi célhoz képest nem fontosak.
Minden akadályt figyelembe kell venni, nem csak a munkavállalókra alapozott tényezőket. A rugalmasság az értékelési módszerek egyéni vezetői-alkalmazott alapon történő tárgyalása szempontjából fontos.
Ez később része az újabb munkámnak, amely reményeim szerint Value-Added Performance Management-nek nevezhető.
A rugalmas rendszerek logikáját felvázolja, ha valaha is megírnám.
Heathfield: Hogyan teheted a változást a tipikus szervezet jelenlegi felmérési rendszerében ?
Bacal: Ez egy másik "attól függ." A standard válasz és még mindig jó, hogy a jelentős változásoknak felül kell lenniük. A vezérigazgató az új rendszert VP-kkel használja. VP-k használják az ügyvezető igazgatókkal és lefelé. És a vezérigazgató a felelősöket viseli, akik felelősek azért, hogy a jelentéstevőkkel folytassák a folyamatot, és így tovább.
Másfelől, ha nincs arra utaló jel, hogy a felső vezetés hajlandósága (és ez közös), a szervezet közepén és alján sikeres zsebeket kell építeni. Ez nem eredményezi a jobb általános vállalati rendszert, de jobb, mint ha egy pocsék rendszer átszivárogtatja az egész szervezetet.
Más szóval, a stratégia a következő: "Nem tudjuk ezt megfordítani, mert nem támogatjuk ezt, ezért nézzük meg, mit tudunk elérni bárhol, ahol támogatást találhatunk".
Heathfield: Megosztod személyes filozófiámat ebben az utolsóban, Robert. A szervezetekben dolgozó emberek gyakran mondják meg nekem, hogy nem tehetnek valamit, vagy nem változtatnak meg valamit, mert a felső szintű menedzsment nem támogatja a változást.
Ezt kifogásnak tartom a tétlenség miatt. Hacsak a vezetők aktívan nem dolgoznak a javasolt változtatásokkal szemben, vagy tiltják őket, bármikor módosíthatja azokat a munkaterületeket, amelyek fölött van valamilyen ellenőrzés.
Szóval, köszönöm, hogy ezt megosztottad. Bárcsak több ember hitte ezt. Munkahelyük jobb lenne több cselekvéssel és kevesebb kifogással. Ráadásul csodákra vágyik saját moráluk és önképük miatt.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal egy tréner, tanácsadó és szerző, aki rendszeresen beszámol az ipari konferenciákon és rendezvényeken. Robert internetes honlapján több mint 1200 munkával kapcsolatos cikket kínál. Forduljon Roberthez.