Abban a pillanatban azt gondoltam: "vegye figyelembe az önmagát, jöjjön ki egy jobb történet, mert ez egy bizonyos, hogy az emberek kellemetlen". Gyengén vicceltem, köszönetet mondtam nekik a terápiás foglalkozásért. Később az egyik vezérigazgató jött hozzám, és azt mondta, hogy a csoport csendes volt, mert nem voltak felkészülve a történet hitelességére és sebezhetőségére. Itt van a történet és a tanulságok.
Hogyan dobtam ki
Nem mindig jó hír, amikor a HR vezető felhív és felkéri az ebédre. Megtanultam ezt a nehéz utat. Amikor ezt megtette, nem tudtam, hogy kevesebb mint 12 hónapig ott voltam a munkából. A megbízás nagy előrelépést jelentett egy másik üzleti egység hatalmas sikeres megfordulásának sarkaival szemben. Inkább magabiztos a saját képességeimben, kockázatos szerepet játszott egy kihívásokkal teli helyzetben. Az üzlet két év alatt csökkent. Az innováció mögött álltunk.
Ez volt az elődök forgóajtója, aki kevesebb mint 24 hónapig tartott. A munkából való kilábalás 12 hónap alatt teljesen új rekord volt! Egészen addig a pályafutásom nem volt elegendő kétéves promóciókkal, vezérigazgatói elismerésekkel, részvényopciókkal. Természetesen ez meglepetésként jött.
Nem, javítás, sokk volt. Az olyan magas eredmény, mint én, komoly szégyen volt, és sok álmatlan éjszaka azon tűnődött, hogy "hol ment rosszul?"
Amit megtanultam lőni
- A lövöldözés épít karaktereket . Be kell vallanom, nem jó az egó számára. A szervezetek, amelyekben dolgoztam, meglehetősen gyorsan nőttek, sok önbizalmat adott nekem. Amire hiányzott az alázat . Azt hittem, legyőzhetetlen vagyok, és egyedül kezelhetném bármilyen problémát, függetlenül attól, hogy összetett vagy fektetett. Nem számított, hogy nem volt tapasztalatom az üzletágban, és a nyomás gyors ütemben történt. Rájöttem, hogy felkészültem a felmerült kockázatokra.
- Újra kell határoznunk a vezetést . Gyakran gondolkodunk a vezetőkről, mint olyanok, akik stratégiaiak, döntéseket hoznak, előre mozognak. Elölről vezetnek, elképzelve, hogy mit kell tenni és mások megtenni. Amit megtanultam, hogy ez egy nagyon szűk meghatározása a vezetésnek . Ebben a vezetésnek talán félrevezető definíciójában óriási nyomást éreztem, hogy mindent tudok, hogy ne mutassam gyengeséget vagy bizonytalanságot a bonyolult problémákra adott válaszokkal kapcsolatban, és bevallom, hogy tévedtem. Nem kértem segítséget. Nem tettem jó munkát a várakozásokat a hamis felelősségérzet és a bravúr miatt. Úgy gondolom, helyet kell adnunk ahhoz, hogy a vezetők kiszolgáltatottak legyenek, hogy képesek legyenek azt mondani, hogy nem tudják, hogy a válaszok még nem tisztázottak vagy a helyzet túl gyorsan fejlődik. Jobban szolgálja szervezetünket és a döntéshozatal minőségét.
- A meghibásodás nem okoz hibát . A lövöldözni egy nagyon szükséges ébresztőhívás volt. Megtanultam, hogy a munkában való elmulasztás nem okozott nekem kudarcot. Néhány hetes erős szégyen után megtudtam, hogy túlélni fogok. A cég felajánlotta nekem egy laterális lépést egy másik szerepbe. Az a személy, aki felváltott, egy csapattag volt a csapaton, és megtanultam (némi nehézséggel), hogyan engedjük el, mi történt a múltban egy jobb jövő felé való elmozdulás érdekében.
Ennek az írásmódnak az a célja, hogy mindannyiunkat arra ösztönözzük, hogy beszéljünk kudarcainkról. Ezzel emlékeztetünk arra, hogy nem vagyunk legyőzhetetlenek. Alázatosan nő. Tanítja a körülöttünk lévőket, hogy a kudarc mulasztása nem teszi a vezetőnek hibát. Annyira féltem a kudarctól, hogy egy kis időbe telt, hogy beismerjem, hogy én is ott vagyok. Hitelesebb kultúrát teremt, ahol az emberek nyíltan megvitathatják a kockázatokat, és ösztönözhetik a nagyobb kreativitást és innovációt .
Leginkább arra emlékeztet minket, hogy mindannyiunkra szükségünk van, azok, akik elölről vezetnek, azok, akik a hátulról vezetnek, az oldalról vezetőek, és ezek a szerepek nem hierarchián alapulnak, hanem rugalmasak a szakértelem alapján a leginkább szükség van egy helyzetben és ki rendelkezésére áll a leginkább elérhető.
Záráskor remélem, időt vesz igénybe, hogy megvizsgálja néhány kudarcát, és talán megoszthatja ezeket az emberekkel, akikkel együtt dolgozol. Nagyon szoros kapcsolatot teremtett aznap a szobában lévő emberekkel a számomra, és remélem, hogy ez neked is így van. Végtére is nehéz befolyásolni az embereket, hacsak nincsenek kapcsolatban velünk.
-
Henna Inam a Transformational Leadership Inc. sikeres szerzője és vezérigazgatója. A "Authenticity" ( 2015. május ) című könyve egy kísérletet szolgáltat azoknak a vezetőknek, akik mind a hitelességet, mind az alkalmazkodóképességet 24/7 dinamikus, gyors tempójú munkahelyeken keresik. Feliratkozás a blogjára a www.transformleaders.tv címen vagy a @hennainam-on keresztül.