Nem, ez nem egy cikk arról, mennyire fontos a menedzser delegálása vagy delegálása. Őszintén szólva, az, amit elkezdtem írni, aztán meguntam. Úgy értem, a legtöbb vezető tudhatja, hogy delegálniuk kell, és ez nem pontosan a rakéta tudomány. Akkor miért nem?
Az okok, amelyek miatt a legtöbb vezető nem delegál, összetettek, gyakran becsapták az értékeket, azonosítják, bíznak, hatalomra, kontrollra és félelemre késztetnek.
Tehát megmentjük a cikket egy másik napra - vagyis valami, amiért a vezetők nem delegálnak.
Ez a cikk megvizsgálja a delegáció folytonosságának másik szélső végét - a maroknyi dolgot, amelyet a menedzsernek soha nem szabad átruházni. Minden más tisztességes játék.
1. Vízió. A látás a vezetés lényege, tehát ha egy menedzser megpróbálja átadni egy vison létrehozását valaki másnak (egy tanácsadónak, egy csapatnak, egy csapat tagnak), akkor akár el is delegálhatják vezetésüket. Persze, gyakran jó ötlet, hogy mások is részt vehessenek egy jövőkép megalkotásában - további információért lásd: Hogyan igazodhat a csapatához egy közös jövőképhez? Ez az egyik olyan terület, ahol a menedzser meg fogja állítani a színpadat, nagyon érdekel, és végső soron a végső jóváhagyás.
2. Foglalkozási döntések. Azt is láttam, hogy a vezetők túlságosan függenek a keresési tanácsadóktól, az ügynökségektől, a keresési bizottságoktól és a HR-tól a tehetségek megtalálásához és a döntéshozatalhoz.
Lehet, hogy ez egy kicsit távolabb van, de úgy gondolom, hogy a tehetség felvétele az egyik legfontosabb dolog, amit egy menedzser tehet annak érdekében, hogy sikeres legyen. Miért delegál egy ilyen fontos folyamatot? Még azt is elmegyek, hogy ragaszkodjak ahhoz, hogy saját telefonhálózatokat és háttérellenőrzéseket csináljak. Beszélni akarok az egykori főnökökkel, hogy ellenőrizhessem a jelölt által elmondottakat, vagy értékes információkat szerezzek, amelyek segítenek nekem abban, hogy a jelölt jobb munkatársa legyen.
3. Egy új alkalmazottra való belépés . Nem érdekel, hogy mi a szint, a felső vezetőtől a belépő szintű alkalmazottakig, a vezetőnek gyakorlati szerepet kell vállalnia abban, hogy segítsen egy új munkatársnak üdvözölni. Aktív részt kell vállalniuk a fedélzeti és képzési tervben, és a lehető legrészletesebben kell kitölteniük menetrendjüket, hogy időt nyerhessenek az új alkalmazottak számára. A legjobb példa: az értékesítési vezető, aki személyesen üdvözli az új alkalmazottakat az ajtón, amikor megérkeznek. A legrosszabb példa: az értékesítési menedzser egy üzleti útra két hétig, és soha nem látja az új alkalmazottakat sem.
4. Fegyelem. Egyszer dolgoztam egy olyan menedzsernél, aki átruházta az adminisztratív asszisztensét. Komolyan. Más menedzserek átengedik a fegyelmet a HR menedzserüknek. Ez csak rossz, és teljesen tiszteletlen a munkavállaló. A vezetőknek fokozni kell a saját piszkos munkájukat a progresszív fegyelem terén .
5. Dicséret és elismerés. A menedzserek, akik "csak nem jóak ebben az elismerésben és dicséretben", mindenféle kreatív módon fogják felvenni ezt a fontos vezetői felelősséget. Az emberek szellemek írják felismerési leveleket és beszédeket, hozzanak létre szakértői elismerési programokat (helyettesítőként, nem kiegészítőként), és adminisztratív asszisztenseik ajándékokat vásárolnak alkalmazottaiknak.
Annak érdekében, hogy az elismerés hatékony legyen, őszintének és személyesnek kell lennie, és átruházva valakire, akinek valamilyen veresége van.
6. Motiváció. A vezető feladata egy motiváló környezet megteremtése. Erről többet itt találhat Tíz módon, hogy motiválja az alkalmazottakat. Sajnálom, egy motiváló környezet megteremtése nem tartalmazza a "szórakoztató bizottság " létrehozását .
7. Vezető transzformációs változás. Közvetlenül be kell vonni a vezetőt - nem, nem csak az érintetteket, hanem az erőfeszítéseket a nagyszabású, transzformációs változások terén. Ez a vezető szerepe a változás jövőképének megteremtésében (lásd az első számot), és túl sok olyan dolog van, amely rosszul hagyhatja a transzformációs változásokat a bizottságok vagy a tanácsadók kezében. Lásd Tíz modell a vezető változáshoz .
8. Átszervezések .
Lásd Útmutató az Osztály vagy Társaság átszervezéséhez . Ismét, mint sok más, a listán szereplő felelősség, mások bevonása jó dolog. Soha nem láttam, hogy egy menedzsment csapat képes lenne objektív módon átszervezni magát - a vezetőnek olyan kemény hívásokat kell tennie, amelyeket senki más nem akar.
9. Fejlesztés . A vezető fejlesztése nem ruházható át HR-re, végrehajtó edzőre vagy a képzési osztályra. Igen, ezek mindegyike támogató erőforrás, de a vezetőnek saját fejlesztéséért, valamint közvetlen beszámolóik kifejlesztéséért kell lennie.
10. Teljesítményértékelések . Az egyik kedvenc vezetői kisállat - az alkalmazottak írják saját önértékelésüket, majd a menedzser a végső értékelést jelöli ki. Lásd a Legjobb Ten teljesítményértékelés hibákat, amelyeket egy menedzser hozhat erre a hibára és másokra.