1. Egy kulcsember távozott . Ez üresen hagyja a lehetőséget, és megkérdőjelezi a meglévő struktúrát.
Ez ellentétben áll azzal, amit a vezetői tankönyvek mondanak, a szervezeti ábrák általában az egyének köré épülnek, nem pedig a "pozíciók".
2. Problémák vannak. Ezek közé tartoznak a hatékonyság, a tehetségbeli eltérések, az alulreprezentáló szerepek, a munkateher-egyensúlytalanságok és egyéb működési problémák. A munka nem történik meg, vagy nem jól sikerült.
3. Az új lehetőség megragadása érdekében szükséges. egy Például egy új piac, termék vagy szolgáltatás lenne, és a jelenlegi struktúrát nem tervezték új üzleti célok támogatására.
Bár ezek mind jó okok, fontos fontolóra venni, hogy az átszervezés csak egy lehetséges alternatíva. Gyakran kevésbé zavaró módon vannak ugyanazon célok elérése.
Ki kellene részt vennie az átszervezésben?
Ha csak az osztály vezetője vesz részt, hiányzik a lehetőség a kritikus bevitelhez és a buy-in-hez.
Másrészről, ha az egész is részt vesz, az átalakulás túlságosan lelassulhat, és az önkiszolgáló érdekek bejuthatnak az útba. A legjobb választás a középvezető, aki egy vezető és egy kis csapat megbízható tanácsadókból áll. Ezek általában azok az egyének, akiknek elég bizalmuk van az új társasággal szembeni pozíciójukban, hogy félretessék önérdekeit.
A szervezeti változás folyamata
Bár nincs tökéletes tudomány, hogy az átszervezés hogyan fejlődik ki, itt van néhány mutató:
1. Kezdj stratégiával. Elengedhetetlen, hogy megtudja, hol halad a szervezet vagy a csapat. Például, mi a fontos, mi nem, és mi a konkrét cél? Bár ez nyilvánvalónak tűnik, ez egy gyakran figyelmen kívül hagyott lépés. Ha küzd a stratégiával, akkor megtudhatja, hogyan kell létrehoznia, mielőtt átszervezné a szervezeti ábrát. Ne feledje, a struktúra mindig követi a stratégiát.
2. Fejlesztse kritériumát. Sorolja fel azokat a problémákat, amelyeket megpróbál megoldani és a keresett lehetőségeket. Ezt követõen mindegyiket magasra, közepesre vagy alacsonyra kell osztani a prioritásnak megfelelõen. Ez lesz a kritérium, amelyet a tervezési alternatívák értékeléséhez és a sikeresség méréséhez használhat.
3. Tervezési alternatívák kidolgozása és értékelése. Sok csapat beleszerett egy ötletbe, és azután tölti az idejét, vagy megpróbálja igazolni az ötletet vagy tökéletesíteni. Ehelyett három-négy ötletet állítson fel, és ezeket a kritériumokkal szemben rangsorolja. Ne feledje, egyetlen lehetőség sem tökéletes. Mindig vannak kompromisszumok és kockázatok. Egyszerűen válassza ki a legjobbat, és dolgozzon ki cselekvési tervet a kockázatok enyhítésére.
4. Vizsgálja meg a végleges tervet forgatókönyvekkel.
Töltsön időt a tervezés tesztelésével azzal, hogy megvitatja, hogyan működnek különböző üzleti folyamatok az új struktúrán belül.
Ezek a "mi, ha" beszélgetések segítenek finomhangolni a struktúrát és tisztázni a szerepeket.
Milyen Változás Vezető szerepet tölt be
Mielőtt bármilyen változáson megy keresztül, meg kell tennie a házi feladatát, és jó kiindulópont a "Tíz modell a vezető változáshoz".
A kommunikáció értéke és a csapat bevonása.
A kommunikáció nem egyirányú bejelentés a változásról, vagy bármi másról. Az érdekelt felek, köztük az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel érkeznek a fedélzetre, ha nem csak megosztják a "mi" és a "miért", hanem magyarázzák meg azokat az alternatívákat, amelyeket nem vett figyelembe és miért. Tájékoztassa az érdekelt feleket arról, hogy rájössz, hogy nincs tökéletes választás, és elismeri a lehetséges hátrányait. Ez a fajta kinyilatkoztatás, nyitott párbeszéd és hitelesség jobb, mint a tökéletes megoldás, hogy "elárulja" a változásokkal kapcsolatos elképzeléseit. Ha olyan embereket kezelsz, mint az intelligens felnőttek, az Ön által megmutatkozó viszonyt kétszeresen visszakapja az érdekeltek támogatásával.
Ne várják meg, hogy az emberek megértsék, vagy azonnal vegyék be - valószínűleg nem kezdettél először (lásd a maratoni hatást).
Ha közölte velük a szükséges embereket, ne szégyellje kérni segítségüket. Az emberi természet az, hogy az emberek támogatni fogják az általuk létrehozott segítséget, és míg a csapatnak nem volt alkalma új szervezeti struktúrát létrehozni, hatalmas szerepet játszhat az új struktúra megvalósításában. Ez egy újabb lehetőség arra, hogy értékes bemenetet kapj az új struktúra csípéséért.
A reorganizációk mindig zavaróak és tele vannak kihívásokkal és kockázatokkal. Soha nem szabad enyhén venni, és legalább öt évig eltartható. Ha követi ezeket az iránymutatásokat, akkor nagyobb esélye lesz a céljainak elérésére és a zavarok és szorongás minimalizálására.