Hogyan és mikor fel kell hatalmazni az embereket
Inkább irányítási és vezetési filozófia arról, hogy az emberek a leginkább képesek hozzájárulni a folyamatos fejlesztéshez és a munkaszervezésük folyamatos sikeréhez.
Az én elfogultságom, hogy az emberek 35 éven keresztül dolgozhassak, az, hogy minél jobban bevonja az embereket a munkahelyi döntések és a tervezés minden területén.
Ez a bevonás növeli a tulajdonjogot és az elkötelezettséget, megtartja a legjobb alkalmazottakat, és elősegíti azt a környezetet, amelyben az emberek motiválják és hozzájárulnak.
Nem bírálhat elegendő fontosságot a célt, projektet vagy csapatot birtokló munkavállaló és egy olyan alkalmazott között, aki éppúgy érezte a helyzetet. Az eladott vagy igényelt alkalmazottak nem ugyanazt az energiát és lelkesedést hozzák a munkájukhoz, mint a munkát végző alkalmazott.
Csapatépítés a küldöttségben
Fontos a csapatépítés szempontjából is. Nem vagyok azonban a konszenzusos döntéshozatal rajongója, ami időigényes, és olyan megoldásokat hozhat létre, amelyek kielégítik a legalacsonyabb közös nevezőt, amellyel az emberek egyetérthetnek.
A résztvevők bevonása a döntéshozatalba és a folyamatos fejlesztési tevékenységekbe a bevonás stratégiai aspektusa, és magukban foglalhat olyan módszereket, mint a javaslati rendszerek , a gyártási sejtek, a munkacsapatok, a folyamatos fejlesztési találkozók, a Kaizen (folyamatos fejlesztés) események, a korrekciós cselekvési folyamatok és a rendszeres megbeszélések a felügyelő.
A legtöbb munkavállalói bevonási folyamathoz alapvető a csapat hatékonyságának, kommunikációjának és problémamegoldásának képzése; jutalmazási és elismerési rendszerek fejlesztése; és gyakran a munkavállalói részvételi erőfeszítések révén elért nyereség megosztását.
Munkavállalói bevonási modell
Az olyan embereknek és szervezeteknek, akik egy modellt kívánnak alkalmazni, a legjobbat, amit felfedeztem, Tannenbaum és Schmidt (1958) és Sadler (1970) munkájából fejlesztették ki.
Olyan vezetés és bevonás folyamatosságát biztosítják , amely növeli a munkavállalók szerepét és csökkenti a döntéshozók felügyelői szerepét. A folytatás tartalmazza ezt a progressziót.
- Mondja: a felügyelő döntést hoz, és bejelenti a személyzetnek. A felügyelő teljes irányt biztosít. Mondd el hasznosnak, ha kommunikálsz a biztonsági kérdésekről, a kormányzati előírásokról és olyan döntésekről, amelyek nem követelik meg és nem kérik a munkavállalók bevitelét.
- Eladás: a felügyelő döntést hoz, majd megpróbálja elnyerni a munkatársak elkötelezettségét a döntés pozitív aspektusainak értékesítésével . Az értékesítés akkor hasznos, amikor a munkavállalói kötelezettségvállalás szükséges, de a döntés nem nyitott a munkavállalói befolyásolásra.
- Konzultáljon: a felügyelő meghívja a döntést, miközben fenntartja a hatóságot a végső döntés meghozatalában. A sikeres konzultáció kulcsa az, hogy a munkatársakat a megbeszélés elején tájékoztassák arról, hogy szükségük van rá, de a felügyelő megtartja a végső döntést. A részvétel szintje a leginkább akkor könnyedén teremtheti meg a munkavállalók elégedetlenségét, ha ez nem egyértelmű a bevételt nyújtó emberek számára.
- Csatlakozás: a felügyelő felhívja az alkalmazottakat, hogy a döntést a felügyelővel végzik. A felügyelő a döntéshozatal során egyenlőnek tartja a hangját. A sikeres csatlakozás kulcsa az, amikor a felügyelő valóban konszenzust épít a döntések körében, és hajlandó megtartani a befolyását, mint a többi résztvevő számára.
Hozzáadás a modellhez
A modell kiépítéséhez hozzátenném a következőket:
- Küldetés: a felügyelő átruházza a döntést egy másik félnek. A sikeres küldöttség kulcsa az, hogy mindig létrejön egy visszacsatoló hurok és egy idővonal a folyamatba. A felügyelőnek meg kell osztania a "várt képet" is, amelyre a folyamat várható kimenetele látható.
A munkavállalói részvétel növelése szituáció. A munkavállalói részvétel összege függ:
- az ember képességeit és tapasztalatait,
- tudásukat azokról a tényezőkről, amelyek befolyásolják munkájukat és döntéshozatalukat, és
- milyen mértékben értik meg, hogy munkájuk a szervezeten belüli más folyamatokhoz kapcsolódik.
Hatékonyan bevonhatja a munkavállalókat a munkájukra vonatkozó döntéshozatalba . Ezek a részvételi arányok megmondják, hogyan.
Hivatkozás: Tannenbaum, R., és Schmidt, W.
Hogyan válasszunk egy vezetési mintát . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Ez a cikk egy kivonat a Michigan State University MENTORS kézikönyvéből: Havi beszélgetési útmutató # 9 . Szerzői jog Susan M. Heathfield és a Michigan State University, 2003-2004.