A csapatépítő tevékenység jó érzéseit és eredményeit a végső csapatépítő gyakorlaton túl kell tartania.
A csapatépítő események hatása
Az integrációra való figyelem nélkül a vállalati csapatépítés vagy a tervezési események legjobb esetben a munkavállalói lelkesedés és a pozitív morál rövid távú lendületét jelentik.
Ha jól tervezik és hajtják végre, az emberek jól érzik magukat és egymás iránt. Az alkalmazottak jobban megismerkednek egymással és közös tapasztalattal rendelkeznek, hogy beszéljenek a munkahelyen.
A csapatépítő tevékenységek gyakori várakozásai az, hogy bizalmat építenek. A csapatépítésnek kevés köze van a bizalomépítéshez , hacsak a cégtervezést, amelyet alaposan nyomon követnek és valódi eredményeket hoznak, a csapatépítés vagy visszavonulás része.
Csapatépítő hátrányok és kockázatok
A legrosszabb esetben a csapatépítő foglalkozások segítik az alkalmazottakat cinikusabbá válni szervezetükről. Ez akkor fordul elő, amikor a csapatépítő eseményeket a cég rendes üzleti tevékenységének kontextusán kívül tartják . Ha például külföldre küldi az embereket egy eseménynek, de a vállalat minden jutalma egyedi célokra és erőfeszítésekre épül, a csapatépítő eseménynek nincs tartós hatása.
Az emberek elveszítik a produktív órákat, és panaszkodnak a csapatépítésben vagy a tervezési tevékenységekben befektetett időre és energiára.
A boldogtalanság, a menedzsment kritika és az alkalmazottak panaszkodnak egymáshoz az SAP energia, a termelékenység és az öröm a munkanapon.
Nem szabad megtartani azt az eseményt, amelyet nem követnek a munkahelyi jelentős tevékenységekkel . Károsak a bizalomra, a motivációra, a munkavállalói morálra és a termelékenységre. Nem oldják meg azokat a problémákat, amelyekre ütemezték és tartottak.
Végül elveszíted azokat a személyeket, akiket a leginkább szeretnél tartani - különösen, ha nem látják a szervezetedet a helyszínen kívüli csapatépítés és tervezési munkák eredményeként.
Ha a csapatépítésnek nincs nyomon követése , az emberek olyan eseményekké válnak, mint idő- és energiapazarlás. Valójában nem vezetem ezeket az eseményeket, amelyek csak üzleti célú, csapatépítésre vonatkoznak, ráadásul az esemény körülményei mellett.
A legutóbbi szervezeti leépítés és költségcsökkentés miatt az emberek úgy érzik, mintha egynél több munkát végeznének. Ebben az összefüggésben a csapatépítésben szerzett csapatépítés elvesztette a népszerűséget.
Csapatépítő siker tényezők
A csapatépítés vagy a stratégiai tervezési tevékenység sikere jóval a megbeszélések kezdete előtt kezdődik. Használjon egy csapatot az esemény megtervezéséhez, mivel az általad kívánt csapatépítési munkamódszert szeretné modellezni.
A csapatépítő esemény vagy a vállalati visszavonulás valószínűsíthető hosszú távú hatékonysága javul, ha éves csapatépítő eseményeket foglal magában egy átfogó vállalati struktúrában . A filozófiák, értékek és gyakorlatok ezen kulturális kerete a "csapat" koncepció rendszeres felépítését szolgálja. Ebben a környezetben a csapatépítő munkamenetek támogató eredményeket hozhatnak.
Ha a csapatépítés és más offsite rendezvények értéket kínálnak, kritikus fontosságú a filozófiák, értékek és gyakorlatok átfogó vállalati struktúrájába való bevonása . Az embereknek már olyan csapatorientált környezetben kell működniük, amelyet olyan filozófiák jellemeznek, mint közös cél, vízió , misszió és teljesítményfejlesztő rendszer, amely lehetővé teszi az emberek személyes és szakmai fejlődését. Vagy a szervezetnek proaktívan kell folytatnia a csapatmunka üzleti és alkalmazási stratégiaként.
Egy ilyen rendszerben a csapat viselkedései jutalmazottak és elismertek . A csapatok megoldják a problémákat és javítják a folyamatokat. Valódi aggodalomra ad okot a munkavállalók számára, hogy a politikák és a munkavégzés munkavállalói és munkavállalói-családbarát. Ha probléma vagy hiba történik, a keresés nem a bűnös, hanem a vezetők azt kérdezik: "Mi a helyzet a munkarendszerrel az adott személy vagy csapat sikertelenségével?"
Ha egy ilyen szervezet folyamatosan létezik egy szervezeten belül, a csapatépítő események fokozhatják és segítenek a rendszer erőteljesebbé tételében . Ismét megépítenéd a csapatépítő eseményeket egy olyan üzleti cél körül, amelyhez minden résztvevő hozzájárulhat, és lehetősége van egy energizálódó, izgalmas növekedési lehetőségre.
A sikeres vállalatok rendszeresen demonstrálják elkötelezettségüket a csapat egységének, a bizalomnak és a pozitív morálnak az alkalmazottaik körében a mindennapi munkahelyükön. E kötelezettségvállalás és a csapatépítés sikertényezőinek jelenléte nélkül a negatív hatások formális csapatépítés vagy tervezési munkák eredményeként alakulhatnak ki.
Elősegítettem egy csapatépítést és tervezési eseményt a közelmúltban, amelyben egy vezetői csoport összegyűlt, hogy összeállítsa éves prioritásait. A csoport jó munkát végzett; úgy lettek kialakítva, hogy a negyedet mind produktív, mind pedig koncentráltan töltsék. Izgatottan érezték magukat, és erős irányt éreztek.
A következő nap, sok a bánatom és az elveszett morál, a menedzser kihúzott egy listát mindazokról, amelyek nem tették prioritási listájukat a csapatépítő rendezvényen. Ezt a "B" listát nevezte, és azt mondta, hogy bár ezek nem voltak a prioritások, mindannyiukat ki kellett fejezni. El tudod képzelni, milyen hatással volt rájuk mondani, hogy az összes munkájuk, gondolkodásuk és rangsorolásuk nem számít? Mindenképpen teljesíteniük kellett.
Következtetés
A csapatépítés és a tervezési események és tevékenységek potenciálisan képesek arra, hogy az embereket olyan irányba, megvalósítható tervekkel és megoldásokkal, a csapattal és a csapattal való erős érzéssel, egyértelmű, stratégiai, ügyfélközpontú értékekkel vigye el.
A gyengén tervezett és végrehajtott, a teljes szervezet kontextusán kívül létrehozott csapatépítés és tervezési munkák dezülést, alacsony moralitást és negatív motivációt eredményeznek. Nem adják meg a várható eredményeket. A szervezetek kevés stratégiai irányban irányulnak. Mindenki keményen dolgozik, de általában rossz feladatok és célok. Az alkalmazottak vesznek baba lépéseket a kulcsfontosságú akcióelemek megvalósítása felé, és semmi fontos nincs befejezve.
És amikor a következő csapatépítést vagy a helyszínen kívüli tervezést hirdetik, a ciklus általában megismétli magát. A csapatépítés melyik megközelítését szeretné a szervezetében létrehozni?