Az intelligens menedzserek gyorsan megtanulják a csapattagok szakértelemre támaszkodni a csapat és a csoport teljesítményének megteremtésében és az egyéni fejlődés támogatásában.
Más szóval az okos vezetők megtanulják elengedni, hogy minden témában szakértőként ismerkedjenek meg, és új szakértőket fejlesszenek ki csapataikban.
Mi van itt, nem vágja el, hogy továbblép
Számos olyan első alkalommal vezetők számára, akik megszokták, hogy szakértőként szerepük legyen az egyéni munkatársaknak, nehezebbé válik a munkahelyük ilyen részeinek kiadása. A munkájuk során magasan képzett emberek természetesen a sikerükhöz társítják technikai vagy szakértelmüket, szakmai és személyes identitásuk részévé válnak.
Nem ismerik fel, hogy a túlélés és a siker szabályai megváltoztak - kevésbé hangsúlyt helyeztek szakismereteikre, és jobban elhatározták, hogy másokkal mások képesek üzleti eredményeket elérni. Az új valóság megértésének és alkalmazkodásának hiánya sok problémát okoz a menedzser és a csapat tagjai számára.
Amikor a menedzser szakértőként működik, megjelenik a stressz törések
Az a menedzser, aki ragaszkodik ahhoz, hogy megtartsa a szakértő szerepét, sokféleképpen terheli a csapatot.
Néhány a leggyakoribb:
- A csapat tagjai észlelik a technikai szaktudását, leértékelődik a vezetői ragaszkodás az összes válaszadáshoz, vagy mindig a végső válaszhoz.
- A csapat-szerű légkör kialakítása helyett a menedzser szakértői megerősítik a hierarchikus környezetet.
- Az egyének idővel neheztelnek fel, mivel elismerik, hogy ötleteik és véleményük nem számítanak. Ez a harag agresszív magatartásnak, vagy az, amit a menedzser gyenge attitűdként értelmez.
- A személyes kezdeményezés elhalványul, amikor a csapat tagjai megszokták az ügyfelet, aki minden választ ad.
- Az összteljesítmény ugyanolyan szenved, mint ahogyan a csoport munkakörülménye savanyú, és mivel a menedzser egyre inkább szűk keresztmetszetgé válik, a csapattagok várják, hogy minden kérdésben megvitassák.
Amikor az új menedzsereknek elsüllyedniük vagy úszniük kell
Az átállás az egyéni munkatársról a vezetőre kihívást jelent. Az elsődleges menedzserek kiáramlása vagy kiesési aránya sok vállalatnál elfogadhatatlanul nagy, mivel kevés az előretekintély, és még kevésbé a post-promóciós coaching. Sok vezetőnek el kell süllyednie vagy úszni új feladataival. Amikor nagyfokú kétértelműséggel szembesülnek az új szerepükről, természetesen visszatérnek azokhoz a dolgokhoz, amelyek történelmileg dolgoztak nekik: képességük a kemény problémák megoldására a sajátos tudásukra támaszkodva.
Ha úgy találja magát, hogy hasonló forgatókönyvben él, akkor itt hat olyan ötlet, amely segíti a szakembertől a vezetőhöz való átmenet megkönnyítését anélkül, hogy bemutatták volna a fent leírt stressz töréseket.
Hat ötlet segít Önnek áttérni az egyéni szakértőktől az eredményes menedzserig
- Felidézzük küldetését. Felelősként az új küldetésed olyan munkakörnyezet létrehozása a csapattal, amely arra ösztönzi őket, hogy tegyenek meg minden tőlük telhetőt. A műszaki szakértelem soha nem a középpontban. A csapat tagjai számára lehetővé teszi, hogy kifejlesszék, majd bemutassák szakértelmüket a küldetésük középpontjába.
- Fókuszban a bizalom ápolására . Folyamatosan megerősíti a technikai szaktudását, harcol a bizalomépítés folyamatában. Ehelyett tegyen fel kérdéseket és ösztönözze az egyéneket arra, hogy felajánlják és folytassák ötleteiket. Az ön hajlandósága kísérletezésre, sőt megbotránkozásra, bemutatja bizalmát és támogatását.
- Tanít. Van különbség a csapattagok munkájának együttes megválasztásával, akik a válaszokat szolgáltatják, vagy ötleteket állítanak fel és tanítják őket, amit tudsz. Azok a vezetők, akik elsősorban a frontvonalon tanítják, leleményesen támogatják csapattagjaik fejlesztését.
- Ne válaszoljon az ösztönéért, hanem helyettesítsen egy egyszerű kérdést . A legfontosabb kérdés, amelyet a menedzser napi rendszerességgel tud alkalmazni, amikor a csapattagok útmutatást kapnak: "Nem tudom. Mit gondolsz, mit kellene tenned? " Az ösztöne természetesen a technikai szaktudás alapján válaszol a kezdeti kutatásra. Sok esetben a válasz fájdalmasan nyilvánvalóvá válik Önnek. Mindazonáltal, a legjobb lépése, hogy elnyomja a késztetést, hogy felajánlja a választ, és kérje ötleteit. Ezzel ösztönözheti a kritikai gondolkodást, és megmutatja, hogy bízol az emberekben, hogy magukra gondoljanak és cselekedjenek.
- A csapat és az egyéni tanulás elősegítése . A növekedés és a teljesítmény ösztönzésére irányuló munkakörnyezet létrehozásának egyik legfontosabb része a tanuláshoz nélkülözhetetlen magatartás modellezése. Fektessen be a csapattagjaiba, ahol csak lehetséges. Küldje el őket műszaki vagy tárgyi képzésre. Adj nekik időt arra, hogy részt vegyen oktatási szemináriumokon vagy webinárokon. Hozzon létre egy csapat erőforrás könyvtárat. Bátorítsd őket arra, hogy tanítsanak vissza a csoportnak, amit megtanultak a törekvésektől.
- Használjon pozitív visszajelzést az egyéni és a csoportos kezdeményezések megerősítésére . A fenti intézkedések mellett elengedhetetlen, hogy pozitív visszajelzést nyújtson azoknak az egyéneknek vagy csoportoknak, akik kezdeményeznek kezdeményezéseket és foglalkoznak a munkahely nehéz problémáival. Érdemes visszajelzésedet megadni a pozitív viselkedésmódok és az eredményekre gyakorolt hatás meghatározásával. Öblítse és ismételje meg naponta.
Alsó vonal
A menedzser sikere kevésbé a technikai hozzáértés, és inkább arról a képességéről, hogy másokban a legjobbat hozza ki. Az a szakértelem, amely a múltban olyan jól szolgálta Önt, most vissza kell helyeznie az új készségekre, amelyek a mások támogatására és fejlesztésére irányulnak. Kezdje újra a szakmai küldetés átdolgozásával, majd koncentráljon arra, hogy átadja az új képzettségi szintet, amely támogatja a növekedést, mint menedzser és vezető.