Ha többet szeretne megtudni a teljesítményről és a potenciális kilenc doboz mátrixról, és miért lehet ilyen hatékony eszköz az öröklési tervezéshez és a vezetés fejlesztéséhez, lásd 8 A teljesítmény és potenciális Nine-Box mátrix használata az öröklési tervezéshez és a vezetés fejlesztéséhez.
1. Segítségével először használhatja.
Az egyik előnye, hogy a kilenc dobozt a tehetség értékelésére és fejlesztésére használják, a komplexitás hiánya.
Bár a szerszám egyszerű lehet, az eszköz használatát végző emberek dinamikája nem. Ne becsülje alá azt a szorongást, amit okozhat, ha egy csapat soha nem tett ilyeneket (rangsor). A kilenc doboz a legjobb, ha egy csapat használja, és megkönnyíti az a személy, aki tapasztalattal rendelkezik a folyamattal. Ez lehet egy HR személy, OD tanácsadó, a vezetés fejlesztéséért vagy utódtervezéséért felelős személy, vagy egy külső tanácsadó. Ha egy csapat egy párszor használta fel, akkor általában megteheti önmagát, de még mindig segít abban, hogy valaki megkönnyítse a párbeszédet, jegyzeteket stb. Ha tehetséggondozó szakember vagy, próbáljon árulni valakit szakértelemmel, felvenni valakit hogy segítsen az elsőben, vagy legalább dolgozzon valakivel, hogy felkészítse Önt.
2. Van előtti találkozó.
Tekintse át a kilenc dobozt és a folyamatot a csapatnak, mielőtt használná, hogy megbizonyosodjon arról, hogy mindannyian megértik és felveszik a célt és a folyamatot.
Tekintse át a hálózat kiépítésének mechanizmusát, néhány hipotetikus példával együtt. A legjobb az idő előtt eldönteni, hogy milyen teljesítményt értékelnek (használjon vezetői kompetencia modellt, ha van ilyen), és hogyan értékeli a potenciált (konkrét potenciális kritériumokat használ). A teljesítmény érdekében a legjobb, ha egy hároméves átlagot használsz, nem csak egy évet.
Itt van az idő a földi szabályok megteremtésére is, különösen a viselkedés és a bizalmas kezelés találkozása körül.
3. Előkészítés.
Minden vezetőnek ki kell töltenie egy rácsot a saját alkalmazottainak, és a facilitátornak összegyűjtenie és megszilárdítani őket. Bármely más releváns információt is kérhet, például az aktuális helyzetben lévő évet, a sokszínűség állapotát vagy a visszatartási kockázatot. Általában minden menedzser bemutatja a közvetlen beszámolójaikat (egy szint egy időben, ezért összehasonlítjuk az almát az almával). Ezután összegyűjtem az összes nevet szintenként, egy mester szervezeti hálózatra.
Kezdheti két-négy órás találkozót, de általában egy-két nyomon követési értekezletet vesz igénybe a befejezéshez. Hozzon létre minden egyes résztvevő számára a konszolidált rács másolatát. Találkozóként vagy tanácsadóként gyakran adok előadást az ülés vezetőjének, és megbeszéljük a lehetséges taposóaknákat, különösen akkor, ha ez az első alkalom, amikor egy csapattal dolgozik.
4. Első lépések.
Könnyebb felvenni valakit az 1A dobozban (a legmagasabb teljesítmény és potenciál), ahol úgy gondolod, hogy nagyon kevés egyetértés tapasztalható. Kérje meg a munkatárs szponzor menedzserét, hogy magyarázza meg az értékelés logikáját. Kérd meg a sok whys-et, majd hívd meg a többieket a megjegyzésre.
Ne rohanjon be; a folyamat előnye a vitában. Kezdetben lassúnak tűnhet, de a tempó fel fog kerülni, ahogy a csapat jobban ismeri a folyamatot.
5. Létre kell hoznod a "benchmark" -t.
Miután minden félnek lehetősége nyílt a beszélgetésre, ha van egyetértés, akkor a teljesítmény és a potenciál (1A) viszonyítási alapja mindenki számára összehasonlítható. Ha nem ért egyet az észlelésben, kérdezze meg a szponzor menedzsert, ha meg akarják változtatni a véleményét a visszajelzés alapján - általában ők -, de ha nem, hagyja. Válasszon egy másik nevet, amíg meg nem állapítja a benchmarkot .
6. Beszéljen annyi nevekkel, mint az idő megenged.
Ezután megvitathatja a többi részt az 1A mezőben, majd lépjen a határoló dobozokra (1B és 2A). Ezután lépjen a 3C dobozra, és ismét elősegítse a párbeszédet, hogy egy másik teljesítménymutatót állítson fel az alacsony teljesítményért és a potenciálért.
Folytassa a beszélgetést minden egyes személy számára, vagy annyi időt, amennyit az idő megenged.
7. Beszéljétek meg az egyes alkalmazottak fejlesztési igényeit és intézkedéseit.
Ha az idő lehetővé teszi, vagy valószínűleg a nyomon követési értekezleten, a csapat megbeszélheti az egyes fejlesztési terveket (IDP-k) minden munkavállalóra vonatkozóan. Az öröklési tervezés során a jobb felső sarokban található (1A, 1B és 2A) hangsúlyt kell fektetni - ez a szervezet nagy potenciálú poolja. Egy másik lehetőség az, hogy megvitassák a fejlesztést az értékelési vita részeként, miközben a személy erősségeit és gyengeségeit tárgyalják. A rossz előadóművészek (3C) esetében a cselekvési terveket megvitatni és megállapodni kell.
8. A fejlesztési tervek nyomon követése negyedévente.
Felügyelet és nyomon követés nélkül jó eséllyel a fejlesztési tervek figyelmen kívül maradnak, vagy elmozdulnak. A tehetségfejlesztés iránt elkötelezett szervezetek nyomon követik az IDP-ket, mint bármely más fontos üzleti mutatót. A mért értékeket általában elvégzik.
9. Ismételje meg az értékelési folyamatot legalább évente egyszer.
A szervezetek dinamikusak - az emberek jönnek és mennek, és a teljesítményre és a potenciálra vonatkozó észlelések megváltozhatnak az eredmények és a viselkedés alapján. Fontos újraértékelni a folyamatot a fejlesztési tervek rendszeres felülvizsgálatára és frissítésére.