Ez a hibás képlet minden érintett személy számára fájdalmas és költséges a szervezet számára.
Sajnos, ez a folyamat újra és újra megismétlődik szervezetünkben. Amikor foglalkozik ezzel a kérdéssel a műhelyekben és a coaching programokban, számos közös témakör jelennek meg, többek között:
- Az első alkalommal vezetők gyakran azt írják le, hogy új szerepükbe "mosni vagy úszni" maradnak . A mások irányításával és fejlesztésével kapcsolatos kihívásokkal ellentétes körülmények között fegyelmezettek, az újonc menedzserek gyakran használnak erkölcsöket, miközben megölik a mikrokezelési és diktatórikus gyakorlatokat.
- A vezető vezetők gyakran úgy vélik, hogy a "munkahelyi" képzés a legjobb és egyetlen módja annak, hogy megtanulják kezelni a többieket. Ők saját tapasztalatukat idézik, hogy "elsüllyedtek a tűzbe" az első vezetői szerepükben.
- Az új vezetők majdnem egyetemesen írják le, hogy többet akarnak a coaching, a visszacsatolás és a továbblépés a tanulás támogatása érdekében.
- A nem vezető elsőrendű vezetők csapattagjai jelentős frusztrációt mutatnak az újonc főnökeik rendellenes viselkedése és stílusa miatt. Azt kívánják, hogy a megfigyelés, a coaching és a folyamatos képzés része legyen az új menedzser induló folyamatának.
Véget vessünk ennek a slipshod megközelítésnek az új vezetői tehetség fejlesztésében.
Ha az elsődleges felügyelők vagy vezetők azonosításában és irányításában vesz részt, akkor a következő mentori és coaching tevékenységek iránti elkötelezettsége jelentősen csökkenti az első menedzser kiégés esélyeit.
Maradjon bevonva, függetlenül az egyéb préselési prioritásoktól
Ez a pont kritikus.
Ennek az embernek a sikere vagy kudarca az Ön felelőssége. Ezek tükrözik Önt és a vezetést, és te magadnak, az új menedzsernek és a kibővített csapatnak köszönheted, hogy mindent megteszel, hogy segítse az indítási folyamatot.
Kihívás az új menedzser korai meghatározására Vezetői megközelítés és értékek
Hatalmas kérdés, amit rendszeresen megismétlem, és amely tökéletesen működik itt: " Az idejével véget ér ez a csapat, mit akarsz mondani neked?" Szeretem azt a gyakorlatot, hogy minden szinten megkérdezem a vezetőket, hogy mondják el, mit állnak és mit szeretnének ismerni. Miközben perspektívánk változik az idő múlásával, ez a tevékenység egy első alkalommal működő menedzserrel arra kényszeríti őt, hogy artikulálja korai vezetői filozófiáját és értékeit.
Figyelje meg az új menedzsert, és ajánlja fel az időszerű, viselkedési visszajelzést és a feed-forward szolgáltatást
Semmi sem vesz észre megfigyelést a különböző beállítások során annak érdekében, hogy megértsék, hol van az egyén sikeres és küzd. Bár nem akarsz folyamatosan jelen lenni, a tervezett és spontán megfigyelések keveréke segíteni fog abban, hogy értelmes visszajelzést és tanácsadást nyújtson.
Kiterjeszteni a képzési programokat az osztályteremben és a munkahelyen
Túl gyakran, a tanulás befejeződik a képzési programmal.
Keményen dolgozik annak érdekében, hogy segítsen a vezetőnek megvalósítani, alkalmazni és kiterjeszteni a képzést a tényleges eseményen túl. Ösztönözzük az egyénet, hogy dolgozzon ki és nyújtson be Önnek egy program utáni cselekvési tervet. Ne feledje, hogy a rendszeres edzői munkamenetek során ellenőrizze a tervvel kapcsolatos előrehaladást.
Ismerkedjen meg az új menedzser csapattagjaival, a One-On-One mérőreakciókhoz
Ez az elképzelés gyakran ellentmondásos. Nem szabad. Tisztázza az új vezetőjével, hogy továbbra is beszélni fog a csapattagokkal, és figyelmesen meghallgathatja perspektíváit a lehetséges erősségekre és hiányosságokra utaló utalásokkal kapcsolatban. Legyen biztos abban, hogy a vezetője tudja, hogy nem használja ezt a beadványt az ítélet meghozatalához, hanem inkább azonosítja a további megfigyelési és lehetséges coaching területeket.
Rendszeresen találkozz az új menedzsereddel és használj kérdéseket, ne nyilatkozatokat az elmélkedés és a tanulás előmozdítására
- Hogy vagy?
- Mi működik?
- Mi nem?
- Mi a legnehezebb része az új szerepnek?
- Hogyan érzékeled az emberek reagálnak rád?
- Miért?
- Mit gondolsz, mit kellene tenned?
- Mit csinál másképp a következő alkalommal?
Vegyen részt egy tapasztalt szakértői menedzsernek, aki új igazgatóként szolgálhat
Az ön részvétele nem felbecsülhetetlen, de segít abban, hogy az új vezetõnek van egy párja, hogy megbeszélje a nehéz kérdéseket, és ossza meg tapasztalatait.
Kihívja az új menedzsert egy sor egyre nehezebb feladattal
Mivel a menedzser megjeleníti a kompetenciát az alapoknál, növelje a kihívások méretét és hatókörét. Kérje meg az új vezetőt, hogy kezdeményezzen egy konkrét problémát. Később kérje meg a menedzsert, hogy alakítson és edzze meg, de ne vezessen egy csapatot egy adott kérdésben. Az egyre nehezebb kihívások időszerű és szándékos kitettsége a turbófeltöltés fejlesztését és a további erősségek és hiányosságok azonosítását szolgálja.
Adja ki az új menedzsert az első év során.
Nem mindenki van kivágva kezelni . Ha Ön vagy mindkettő úgy dönt, hogy nem működik, akkor adja ki a kilépési útvonalat, és hagyja, hogy az egyén visszatérjen egy hozzájárulási szerephez. A promóció soha nem lehet börtön vagy életbüntetés. Ez a fejlesztési kezdeményezés sem számíthat Önnek egy jó alkalmazottal.
A Bottom-Line for Now
A csapat és a cég vezetői tehetségének fejlesztése figyelemre méltó befektetési megtérülést kínál. Erőfeszítéseit ennek megfelelően fontolja meg.