A két dimenzió
A vezetők rendszerint képesek arányosan és pontosan megbecsülni alkalmazottaikat a teljesítmény értékelése során. A viták érdemiek és vitathatatlanok. Gyakran készítenek másolatot a munkavállalói teljesítményértékelésekről (utolsó három év) vagy az üzleti eredménymutatókról a tehetség-felülvizsgálati értekezletekről, és egyszerűen hárompontos skálán értékelik a munkavállalót:
- A nagy teljesítményű
- B egyenlő közepes
- C egyenlő alacsony
A vezetők gyakran harcolnak a potenciál felmérése során. Az is ott van, ahol a kilenc-dobozos modell használata a legtöbb kritika vagy zavartság alá tartozik.
A potenciált gyakran definiálják:
1 nagy potenciállal rendelkezik; 2 egyenlő közepes potenciállal; 3 kisebb potenciállal rendelkezik
Két oka van annak, hogy miért olyan nehéz felmérni a potenciált:
- Az emberek nem mindig egyértelműek és következetesek a lehetséges eszközökkel kapcsolatban, és hogyan értékeljék azt
- A teljesítmény értékelésével ellentétben (a múltban) a potenciális értékelések magukban foglalják a jövő előrejelzését . A jövő előrejelzése soha nem lehet 100 százalékos pontosságú - ha igen, mindannyian gazdagok lehetnének a tőzsdén vagy szerencsejátékokon, és nem lenne olyan, mint az NFL "mellszobor" tervezése.
A hét út
Annak ellenére, hogy a potenciálértékelés mindig kissé szubjektív és bizonytalan, néhány dolgot tudunk tenni a folyamat javítása érdekében. Az egyszerűbbektől összetettebbé teszem őket.
Az a tapasztalatom, hogy az összetettebbek nem mindig pontosabbak. A bonyolultabbak talán drágábbak és időigényesek lehetnek, de nem mindig hatékonyak.
Egyetértek a lehetséges lehetőségek meghatározásáról
Ez a közös meghatározás, és az egyik, amit én használok: "Kiemelendő egy jelentősen nagyobb vezetői szerephez ". Ez egy egyszerű meghatározás, és a legtöbb vezető menedzser nem baj vele.
Minden változat rendben van, mindaddig, amíg mindenki ugyanazt a definíciót használja.
Beszélj minden alkalmazottal a tehetség felülvizsgálati értekezletének részeként .
Ha több perspektívát szeretne kapni a teljes vezetői csapattól, csökkentheti az "egyfrekvenciás előítéletet" és javíthatja a pontosságot.
Használjon érvényes attribútumlistát, amely leírja a potenciált
Számos kutatás-alapú modell létezik, beleértve a Korn Ferry (Lominger's) tanulási agilitását , a Development Dimension International (DDI) potenciális modelljét és Ram Charon listáját.
A listák közül az egyik legegyszerűbb módja, ha egyszerűen megadja a listákat a versenyzőknek, és azt mondja meg nekik, hogy fontolják meg az attribútumokat, amikor minden egyes munkavállalót potenciálisan értékelnek. Mások inkább kvantitatív megközelítést preferálhatnak, és "minden" betűvel "pontszámolják" a listán szereplő minden elemet, hogy végső minősítést kapjanak.
Például egy tíz lehetséges kritérium listájának kiszámításához számolja ki a munkavállalók válaszainak összesített attribútumát, és használja a következő pontozásokat:
- 0-3 egyenlő Low
- 4-7 egyenlő Közepes
- 8-10 egyenlő High
Ne felejtsük el, hogy fennáll annak a veszélye, hogy egy szám szubjektív értékeléshez vezetnek - ez a bizonytalanság illúzióját hozhatja létre. Bár a számok csak az ítéletek számszerűsítésére szolgálnak, a közös pontozási rendszer segíthet a kiszámíthatóság javításában, és legalább csökkentheti a vezetők aggodalmait.
Használjon értékelést vagy értékelést
A fent említett szervezetek egy része eladja azokat az értékelési eszközöket, amelyek mérik a lehetséges kritériumokat. Számos más értékelési eszköz létezik, amelyek azt állítják, hogy mérik a potenciált - túl sok mindent meg kell említeni. Csak győződjön meg róla, hogy az értékelés érvényes és megbízható.
Tesztelje az alkalmazottakat azáltal, hogy megvizsgálja magatartásukat és eredményeit egy végrehajtási fejlesztési programban
A "cselekvési tanulás" végrehajtó fejlesztési programjai gyakran olyan nagyszámú potenciális munkatársat foglalnak magukban, akik csapatban dolgoznak a valódi üzleti kérdések megoldásában Kiváló lehetőséget nyújtanak a képzett megfigyelők számára, hogy ezeket a munkavállalókat tevékenyen látják. Felmérhető, hogy képesek-e csapatban, vezetésben, analitikai készségükben, befolyásolási képességükben, receptképességükben a visszacsatolásban és tanulási agilitásában.
Míg a legtöbb résztvevő e programokban megértette, hogy az értékelés részét képezi az üzletnek, jó gyakorlatnak tűnik a program előtti kimondása.
Interjúk
A keresőszaktanácsadók mesterek a megfelelőség és a potenciál értékelésénél, és sok vállalat felveszi őket, hogy értékeljék a jelenlegi alkalmazottakat a vezetési potenciálért. Csak vigyázz a beépített előítéletekre, amelyek a jelenlegi alkalmazottakkal szemben léteznek, vagyis külső jelölteket keresnek.
Használjon egy értékelő központot
Az értékelő központ alapvetően strukturált kesztyű értékelések, tesztek, szimulációk, gyakorlatok és interjúk, amelyek célja a potenciális mérés. Általában szervezeti pszichológusok vagy más típusú Ph.D. speciális képzéssel. Bár nagyon hatékonynak találtam őket, nagyon drágák is lehetnek - akár 10 000 dollár vagy annál több személy.
Ismét a potenciális felmérés mindig részművészet és tudományterület lesz. A fent említett technikák bármelyikének vagy mindegyikének használata el fogja távolítani a találgatás nagy részét, és növeli a bizalom szintjét, hogy a kritikus vezető szerepet választja a megfelelő alkalmazottak számára.