Az elszámoltathatóság kritikus fontosságú minden projekt sikeréhez . Az elszámoltathatóság nem jelenti azt, hogy a projektmenedzsernek babysit, mikromanage-t kell tennie, vagy fel kell tennem az embereket a dolgok elvégzésére. Az ilyen taktikát a projektmenedzser felé sodorja és ellenséges. Ahelyett, hogy az egyetlen olyan ember lenne, aki az embereket felelősségre vonta, a projektmenedzser felhatalmazza az egész csapatot a projekt elszámoltathatóságának fenntartására.
Míg a projektmenedzsernek fontos felelőssége van az elszámoltathatósági környezet kialakításában, a projektcsapat tagjai kötelesek magukat és egymás felelősségét megtartani. A projektmenedzser helyett egyedül az elszámoltathatóság mellett az egész csapat részt vesz.
Itt van hat módja annak, hogy az elszámoltathatóságot egy projektbe építsük:
01 Cím Elszámoltathatóság a Kickoff Találkozón
Az elszámoltathatóság mint a projekt alapelvének meghatározása kritikus. A projekt szponzora és a projektmenedzsernek egyértelművé kell tennie várakozásait a kickoff találkozón. A projekt szponzorának két pontot kell megfogalmaznia az elszámoltathatóságról. Először is, a projektvezető felelősséggel tartozik, másrészt a projektmenedzser mindenki felelősségteljesen fog tartani.
Ezekre a kérdésekre építve a projektmenedzser azt mondja, hogy míg a projektszponzor felelősséggel tartozik a projektvezető felelősségére, az elszámoltathatóság nem áll meg. A projektmenedzser elvárja, hogy a csapattagok is felelősségre vonhassanak. Ezenkívül a projektmenedzser arra számít, hogy a csapattagok elszámoltatják egymást. Aki meghívja egymást, mindenképpen ösztönözni kell mindaddig, amíg az összes csapat tagjai fenntartják a professzionalizmust és mások iránti tiszteletet.
Ezek a kijelentések egyértelmű rendszerellenőrzési rendszert hoznak létre. A projekt menedzsere végső soron a projekt sikerének felelõssége, de annak érdekében, hogy sikerrel járjon, a projektvezetõ elvárja, hogy mindenki felelõs legyen és egymás elszámoltatható legyen.
02 Jelölje ki a feladatok összekapcsolását
A projektek szinte mindig magukban foglalják az egymástól függő feladatokat. Bizonyos dolgok sorrendben történnek, hogy a projekt sikeres legyen. Mivel a projektmenedzser meghatározza a projekt részleteit a csapat számára, a projektmenedzsernek szándékosan kell kitűznie a feladatok összekapcsolódásának kiemelését.
Íme egy példa az összekapcsolt feladatokra. A kormányprogram alapvetően megváltozik a munkájában, amelyet a törvényi hatáskörének megváltozása okoz. Annak megértéséhez, hogy a műsor a műszak után hogyan működik, egy projektet béreltek . A projektcsapat egyik tagja egy professzionális fejlesztő tréner, aki olyan programokat fejleszt ki, amelyek programos munkatársak számára nyújtanak oktatást. A képzés fejlesztése érdekében a csapat többi tagjának döntenie kell arról, hogy a program hogyan fog működni. A tréner a csoportot felelősségre vonja a charter és a munkakörülmények struktúrájában meghatározott döntéshozatali időtartamokra, így elegendő idő áll rendelkezésére a tanterv kidolgozásához.
Néha a feladatok egyidejűleg futnak. Ez történhet szükségszerűen vagy a hatékonyság érdekében. A feladatok befejezése után munkatermékeiket egy későbbi feladatban használják. Az elszámoltathatósági struktúra a fenti példában leírtak szerint működik. Azok a dolgozók, akik a későbbi feladatokon dolgoznak, felelősséggel tartoznak azoknak, akik a megelőző feladatokon dolgoznak.
A projektmenedzser bemutatja a csapattagokat, hogy a feladatok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, és hogy az egyes csapattagok milyen eredményes munkát végeznek a többi csapat tagjának javára. A projektmenedzser ösztönzi a csapattagok egymás elszámoltathatóságát. Ha egy csapat tag nem tud elindítani egy feladatot addig, amíg egy másik csapat tag nem veszi fel a megelőző feladatot, az eltartott csapattagnak érdeke fűződik a másik csapat tagjának sikeréhez, és azt a csapattagot felelősségre vonja az időszerű és kiváló minőségű teljesítményért.
03 Nyújtson nyilvános kötelezettségvállalásokat a cselekvési elemekről
A projektvezetők különböző okokból csoportos találkozókat tartanak. Ennek egyik oka, hogy meghatározza a következő lépéseket a projekt előrehaladása alapján. Ha lehetséges, a dolgoknak a tervnek megfelelően kell történniük, de amikor váratlan problémák merülnek fel, azokat kezelni kell. A projektmenedzser gondoskodhat számos, de nem mindegyikről.
Függetlenül attól, hogy ki vállalja, hogy kezeli a problémát, a csapattag, aki cselekvési tételt vállal, nyilvános elkötelezettséget kell tennie. Az elkötelezettségnek nem kell formális ügynek lennie, de mindenki tudnia kell, mi várható. Amikor valaki elfogad egy akcióelemet, a projektmenedzsernek gondoskodnia kell arról, hogy pontosan megragadja, hogy mit kell tenni, és mikor kell befejezni.
Az akciót az ütemezés jegyzeteiben vagy egy akcióelem naplójában dokumentálni kell. A különböző projektmenedzsment filozófiák ezt másképp teszik. A legfontosabb az akcióelemek leírása a későbbiekben.
04 Az akcióelemek nyilvános nyomon követése
Amikor a csapat tagjai vállalják a kötelezettségvállalásokat, az egész csapatnak képesnek kell lennie arra, hogy e kötelezettségvállalások sikeres teljesítésére támaszkodjon. A kötelezettségvállalások leírása nagyszerű, de ha senki sem követi nyomon a cselekvési tételeket, a csapat tagjai elhinni fogják, hogy ezek a kötelezettségvállalások nem számítanak. Miért mennek keresztül, amikor senki sem kérdezi, hogy csinálják?
Ahogyan a kötelezettségvállalások nyilvánosak, a projektmenedzsernek nyilvánosan kell folytatnia ezeket a kötelezettségvállalásokat. Ez arra kényszeríti az embereket, hogy ragaszkodjanak a szavukhoz. A nyilvános szégyen erős motiváló.
A legjobb része a projektvezetőknek nem kell a rosszfiú. Miután a projektmenedzser létrehozta az elszámoltathatóság légkörét, senki sem rosszfiú, mert mindenki felelősségteljesen kezeli egymást. Az egyetlen alkalom, amikor valaki rosszfiú, amikor nem követi az elkötelezettséget.
Nincs szükség arra, hogy a projektmenedzser lambasszon valakit, aki nem követi. A csoport dinamikája gondoskodik a helyzetről. A párbeszéd pozitív módon működhet.A projektmenedzsernek csak arra kell felhívnia a figyelmet az akcióelemre, hogy a felelős személy beszéljen. Időről időre a projektmenedzsernek esetleg fel kell tárnia kérdéseket arról, hogy miért nem teljesült egy kötelezettségvállalás, de általában a felelős személy a hibákról, hibás számításokról vagy akadályokról fog előadni, és új elkötelezettséget fog tenni az eredeti cselekvési tétel befejezéséhez és esetleg kiegyenlítené a teljesítmény teljes megszűnését.
05 Találkozás a gyenge teljesítményhez
A projektcsapat tagjának gyenge teljesítménye a probléma, a projektmenedzsereknek gyorsan és diplomatikusan kell foglalkozniuk . Ha más projektcsapat tagjai a rossz teljesítményt tolerálják, motivációjuk lecsökken, és teljesítményük valószínűleg csökkenni fog. Azonban a projektmenedzserek nem lehetnek rosszindulatúak, ha nem elégítik ki a rossz előadókat. Ez a kiegyensúlyozó tényező a dolgok gyors kezelése és humánus kezelése között.
A rossz teljesítmény nem megy el magától. Nem szabad megengedni, hogy meghosszabbítsák, de a projektvezetőknek meg kell engedniük a rossz előadóművészek számára, hogy korrigálják magatartásukat, miután felhívták a figyelmüket.
06 A teljesítménymutatók fokozódása, ha szükséges
Ha a gyenge minőségű teljesítmény kezelése nem működik, a projektmenedzsernek fokoznia kell a problémát a csoporttag felügyelőjének. Ha ez nem sikerül, a projekt szponzorának be kell lépnie a helyzetbe. Egy-egy-egy ügyintézés, a felügyelő felé való fokozódás és a szponzorral való fokozódás a legjobb, ha egy projektcsapat tagjának rosszul viselkedik. Egy lépcső lecsapása elidegenítheti az érintetteket, és végső soron vesztegeti az időt.
Mielőtt a problémát egy projektszponzorhoz venné, a projektmenedzsernek minden egyéb lehetőséget ki kell töltenie. Gyenge teljesítmény esetén ez azt jelenti, hogy a helyzetet egy-egy-egy megoldással kezeljük, majd a csoporttag felügyelőjéhez fordulunk.
A projektmenedzsernek a projekt szponzornak különösnek kell lennie arról, amit a projektmenedzser javasolja a projekt szponzorának. Ha a projektmenedzser azt akarja, hogy a csapat tagját egy második vonalvezető tanácsadja, a projektmenedzsernek ezt kell mondania. Ha a projektmenedzser azt szeretné, hogy a csapattag helyettesítse, a projektmenedzsernek ilyen kérelmet kell tennie. A projekt szponzorának szüksége van az opciókra és az előnyökre és hátrányokra.