Ez a negyedik cikk egy sorozatban, amely a kilencedik doboz teljesítményét és potenciális mátrixát használja az utódlástervezéshez és a vezetés fejlesztéséhez.
A sorozatban szereplő egyéb elemek:
8 oka a kilencedik doboz mátrix használatához az öröklési tervezéshez és fejlesztéshez
Hogyan használjuk a Nine-Box mátrixot az öröklési tervezéshez és fejlesztéshez
7 módja annak, hogy felmérje a Vezetői Potenciát a 9-es Mátrix segítségével
Ha a teljesítményt és a potenciális mátrixot (nine-box) használja a vezetők értékelésére, egyes szervezetek értékelni fogják az egyes munkavállalókat, majd megbeszélik a fejlesztést egy nyomon követési értekezleten, vagy a legrosszabb esetben egyáltalán nem.
Az egyes munkatársaknak az értékelési megbeszélés részeként kifejtett konkrét fejlesztési stratégiáinak megvitatása egy feltörekvő legjobb gyakorlat. Így az erősségekre és gyengeségekre vonatkozó információk frissek mindenkinek, és természetes lépés, hogy áttérjenek a stratégiákra, hogy minden munkavállalót a következő készenléti szintre mozgassanak.
Noha lehet, hogy nincs ideje arra, hogy minden alkalmazottat megbeszéljünk a kilencdobos hálózaton, meg kell vitatnunk a magas potenciális munkavállalói fejlődést. Ezek azok az alkalmazottak, akik valószínűleg az öröklési tervek listájára fognak menni, így érdemes bevonni az egész vezetői csapatot a munkatársak brainstorming fejlesztési stratégiájába.
Itt vannak az általános fejlesztési irányelvek mind a kilenc doboz esetében.
Ezek csak általános iránymutatások, és az ítélkezést a kontextustól és az egyéni vezető különböző igényeitől függően kell alkalmazni.
Én is figyelmeztetni fogok arra a kísértésre, hogy mind a kilenc doboz (vagyis a "felemelkedő csillag" vagy a "folyamatos előadóművész") mindegyikének mindegyikén aranyos címkéket találjak, vagy a leíró jellegzetességek listáját mind a kilenc doboz esetében.
Ezek a címkék és / vagy leírók jellemzően csak zavart okoznak, és kevés értéket adnak a vitához.
1A (nagy potenciál, nagy teljesítmény): Lásd : Mi a "nagy potenciál"?
- Stretch feladatok, olyan dolgok, amiket már nem tudnak, és olyan feladatok, amelyek túlmutatnak a jelenlegi szerepükön; magas színvonalú, ahol a tétek magasak
- Adj nekik egy "start-up" feladatot, amit senki sem tett, új terméket, folyamatot, területet stb.
- Adj nekik egy "fix-it" megbízást, egy esélyt, hogy lépjen be és oldja meg a problémát, vagy javítsa meg valaki más rendetlenségét
- Álláskeresés, forgatás, munkakapcsolatok; lehetőséget kínál egy új, rövid vagy hosszú távú szerep megtapasztalására
- Segítsen nekik egymás közötti funkcionális kapcsolatokat építeni más A-játékosokkal
- Találjanak mentorokat - legalább egy szinttel feljebb. Belső vagy külső coach biztosítása és / vagy exkluzív képzési lehetőségekhez való hozzáférés
- Az ülések, bizottságok stb. Elérése egy szinttel feljebb; felső vezetők, VP-k; tanácsadó testületek, igazgatótanács
- Vigyázzon a kiégés jeleire
- Vigyázz a megőrzési kockázatok jeleire; tudják, hogyan "menteni" a hi-po (nagy potenciál)
- A következő szintre növelje az expozíciót, a felelősséget, az árnyékolást
2A (nagy teljesítmény, mérsékelt potenciál):
- Az 1A-hoz hasonló fejlesztési tevékenységek
- A különbség gyakran nagyobb fokú "készenlét" a nagyobb szerepekért. A fejlesztés a hosszabb távú lehetőségekre való felkészülés
- Folytassák a potenciál felmérését
3A (nagy teljesítményű, korlátozott potenciál):
- Kérdezd meg, mi motiválja őket és hogyan akarnak fejlődni
- Adj elismerést, dicséretet és jutalmat
- Lehetővé teszi a jelenlegi szerepkörben való fejlődést, a mélyebb és szélesebb körű képességek és ismeretek bővítését
- Tegyen őszinte visszajelzést az előmenetel lehetőségeiről
- Vigyázz a megőrzési kockázatok jeleire; tudják, hogyan "menteni" a "hi-pro" (magas szakmai)
- Kérd meg őket, hogy mentoráljanak, tanítanak és edzhetnek másokat
- Engedje meg őket, hogy osszák meg tudásukat, bemutatókat a vállalati találkozókon, külső konferenciákon, hogy "a nagyra értékelt szakértő legyen"
1B (jó / átlagos teljesítmény, nagy potenciál):
- Az 1A-hoz hasonló fejlesztési tevékenységek
- A különbség a jelenlegi teljesítményszint
- Fokozódj tovább a kompetenciahiányokra, amelyek áthelyezik őket a B-ről A teljesítményre; jó és nagy teljesítmény
- Légy őszinte visszajelzést és a bizalmat
2B: (jó / átlagos teljesítmény, mérsékelt potenciál):
- Nem lehet lelkesedni, vagy képes haladni; ne nyomja meg őket, hagyja, hogy ott maradjanak, ahol vannak
- Folyamatosan bejelentkezni a hajlandóságra, áthelyezni
- Esetleges lehetőségeket kínál "tesztelni" őket
- Tegyen stretch hozzárendelést
- Coaching és képzés biztosítása
- Segítsen nekik mozogni a "jó a nagy"
- Mondja meg nekik, hogy értékelik őket
- Hallgassa meg ötleteiket
- Dicsérjétek a teljesítményüket
- Bízz bennük
3B (jó / átlagos teljesítmény, korlátozott potenciál):
- A teljesítménymenedzsment, a képzés és a coaching együttese, hogy segítsen nekik áttérni a rendből
- Tegyen őszinte visszajelzést az előmenetel lehetőségeiről
1C (gyenge teljesítmény, nagy potenciál):
- Ismerje meg a gyenge teljesítmény gyökerét és együtt dolgozzon ki egy cselekvési tervet a javítás érdekében
- Fontolja meg, hogy a nagy potenciált más szerephez vezesse (rosszul illett volna)
További támogatást, forrásokat biztosít - Keresse meg a "csatolás" módját 1As, 1Bs vagy 2As-hoz
- Ésszerű idő elteltével, ha a teljesítmény nem javul, akkor vizsgálja felül potenciális értékelését
2C (gyakran használják a vezetőket, akik túl újak az értékeléshez):
- A hangsúly a fedélzeten , a tájékozódáson, a kapcsolatépítésen alapul
- Adjon egy peer mentorot
- Formális új vezetőképzést biztosít
3C (gyenge teljesítmény, korlátozott potenciál):
- Használjon teljesítménykezelési megközelítést, nem pedig fejlesztési megközelítést
Javítási cselekvési terv egy IDP ellen - A várakozások tisztázása
- Azonosítsa és távolítsa el a blokkolókat, a gyenge előadókat, amelyek a nagy potenciálok mellett állnak
- Világosan meghatározott célok biztosítása
- Legyen világos, hogy hogyan kell javítani
- Helyreállító coaching és visszajelzés
- Miután mindent megpróbál, ésszerű idő elteltével, távolítsa el az illetőt a szerepből. Engedje el, vagy lépjen át az egyéni szerephez