Vigyázz a célbeállítás visszaélésekor
Ha rosszul gyakorolják, a célmeghatározás azonban komoly hátrányt is jelent, amely alááshatja sikerét. A szegény célmeghatározás az embereket cinikus, az idő mulattatja el, és zavarba hozza a cselekvések és az energia összpontosítását.
Hogyan működik ilyen gyakran sikeres gyakorlat, mint a célmeghatározás?
A célok kitűzésének és a fejlődés előrehaladásának mérlegelésében vagyunk. Nemrégiben a William Hamilton elnöke és a TechSmith Corporation elnöke, valamint számos más vezetõ (akik névtelenül szeretnének maradni) emlékeztetett arra, hogy a rosszul, gondatlanul végrehajtott, vagy rossz okok miatt végrehajtott célok súlyos negatív hatással lehetnek mind az emberekre és a szervezet üzleti tervét.
Kerülje el a potenciálisan pozitív, erőteljes gyakorlat ötféle visszaélését: célok meghatározása személyes célok, karrier célok és üzleti célok érdekében.
Csak tedd azt: a megfélemlítés művészete
A szervezetek gyakran nem tudják elérni azokat a célokat és stratégiai tervezési célokat, amelyeket felülről lefelé tartanak, olyan vezetők, akik nem rendelkeznek alapvető információkkal, és nem érintik a személyzeti kihívásokat. A célok nem reálisak, és nem veszik figyelembe a szervezet erőforrásait és képességeit.
A munkatársak nem hiszik, hogy a cél eléréséhez hozzájutó jutalmak megegyeznek az általuk befektetett energiával. Gyakran megfélemlítik a vezetőket, ha félnek a munkahelyi veszteségtől.
Egy korábbi Siebel Systems ügyvezető azt állítja: "A kedvenc célbeállításom minden időkben az volt, hogy Siebel hogyan határozta meg az értékesítési célokat a kerületi vezetők számára: mindenki kvóta 3,5 millió dollár volt.
Nincs több gondolkodás ahhoz, hogy bejusson benne, nincs vita - csak csináld, vagy kirúgod!
Így a Citibankhoz intézett kerületi igazgató ugyanolyan kvótával rendelkezett, mint a Louisiana, Mississippi és Alabama államtitkára. Találd ki, hogy melyik srácot kirúgták?
"Emlékszem arra is, hogy a Siebel minden egyes értékesítési negyedének utolsó napját a természetellenes cselekmények végeztével végeztem el az üzleti tevékenység megszüntetése és a munkám megmentése érdekében, és az év végén 10 óráig kellett dolgoznom az utolsó nap az értékesítési negyedévben (mialatt otthon volt cégünk), hogy egy utolsó üzletet lezárjanak, ez az üzlet megmentette a munkámat, két olyan állami és helyi körzeti vezetés voltam, akik két héttel később elkerülték a fejszét.
Olyan célok, amelyek az Impress, és nem az erőkifejtést célozzák
William Hamilton azt mondja: "A dot.com kilencvenes évek nyüzsgő, őrült napjainál a célok a lenyűgöző célok elérése érdekében voltak közönségesek, bár a szervezetek ezt a technikát jóval az Internet előtt érkeztek meg, és ebben a folyamatban a menedzsment olyan célokat teremt, vagy félrevezetni a külső csoportokat. "
Hamilton szerint ez a folyamat "arra is szolgál, hogy elkerüljék a cég és a piac komoly elemzését. Az idõszak végén ezeket a célokat a felsõ vezetés használhatja, hogy átengedje a bónuszt és a célok elmulasztásának hibáját.
"A belsõ munkatársaknak, akiket az irreális," show célok "gyakran nem gyõzõdtek meg és nem mozdultak el, a vezetõi akciók komoly morális és kompetencia-kihallgatásokat okoztak. Az eufóriába felvett munkatársak számára a célok elmaradása halálos lefelé haladó spirál."
A cikk első része (lásd alább) több problémát is felvetett azzal kapcsolatban, hogy a szervezetek hogyan határoznak célokat. A személyes célok, karrier célok és üzleti célok beállításával kapcsolatos további potenciális problémák a következők.
El kellett pusztítanunk a falut
A jelenlegi időszak céljainak elérése érdekében a szervezet hosszú távú életképessége veszélybe kerül. Hamilton bemutatja ezeket a példákat az olyan negatív cselekvésekre, amelyeket az emberek az irreális célok elérése érdekében vállalnak. "Ők:
- Fókuszáljon a fejlesztési erőfeszítések a következő eladásra.
- A termékek mély árengedményeket kínálnak a jövőbeli értékesítéseknek a jelenlegi időszakra történő mozgatására.
- Tegyen költséget a jövőbe, és ne számolja el őket, amikor felmerültek.
- Olyan drága promóciókat használj, amelyek valójában kevesebb forgalmat generálnak, mint amennyit költenek.
- Ne dolgozzon ki alaposan hosszú távú stratégiai erőfeszítéseket, amikor a "stratégiai" azt jelenti, hogy a kifizetés nem a következő célidőszak alatt van. "
Egy korábbi IBM menedzser szemlélteti ezt a pontot ezzel a történettel. "Egy nevetséges folyamat volt az, ahogyan az IBM értékesítési kvótákat állított fel: a későbbi években, amikor a vállalat nagyon lassú növekedést mutatott, számíthatnánk a kvóta 25-30 százalékos növekedésére, de nem számít, hogy a legtöbb IT (Informatikai) költségvetések stagnáltak, így a kvótafolyamat nagyban demoralizálódott.
"Az a mód, hogy pénzt készítsünk, ott találni egy munkát, ahol nem biztosak benne, hogyan kell beállítani a kvótát - valami új területet -, és megtisztítani és továbbmenni.
A cél beállítása a tervet, nem a végrehajtást jelenti
Hamilton azt mondja, hogy egy lehetséges súlyos hátrány akkor fordul elő, amikor "az energia, az idő és a kreativitás aránya, amely megindítja a cél létrehozását, meghaladja (és kijön a bűbájából) a termék igazgatását".
Egy kis gyártó cégnél egy vezetői csoport úgy döntött, hogy Gantt-diagramokat használ a célok eléréséhez. Miután az óriási időbeosztással kezdődött, hogy a táblázatokat minden célért elkészítették, a vezetőség hamar elhagyta a grafikont.
Amikor megkérdezték később, megerősítették, hogy az ábrázolás túl sok időt vett igénybe a célok eléréséhez. De fantasztikus ábrák voltak, miközben ők tartották őket.
Egy másik példa erre, amikor egy szervezet időt és energiát tölt egy átfogó üzleti terv kidolgozására, majd a terv egy fiókban ül. Miközben a terv készítése fontos volt, a nyomon követés a kritikus darab. A rendszeres felülvizsgálat és nyomon követés egy élő és kiszolgáló tervet készít.
Túl sok cél nem tesz semmilyen prioritást
A kis és közepes méretű gyártókkal végzett munkánk során gyakran azt találjuk, hogy az emberek sok kalapot viselnek, túlélve vannak azokkal a puszta célszámmal, amellyel várhatóan találkoznak.
Egyszer megkönnyítettük a stratégiai tervezési munkamenetet, amely során az emberek elemezték és meghatároztak prioritásokat. A nem prioritású elemeket "B" listára helyezte át, és úgy gondolták, hogy sikeresen létrehoztak egy "A" listát a legfontosabb, elérhető célok közül.
El tudod képzelni a megdöbbenést, amikor az ülés végén a felsővezető a "B" listán szereplő célok listájára pillantott és azt mondta: "Ezek mindegyike givens. Mindenképpen el kell végeznünk ezeket. "
Azok a személyek, akiknek túl sok célja van, tapasztalják ezt a problémát.
- Soha nem érzik úgy, mintha egy teljes feladatot teljesítenének.
- Nehéz megkötözni céljukat egy olyan jutalmazási és elismerési rendszerhez, amely elismeri eredményeit.
- Nem tudják, mi a legfontosabb a következő megvalósításához.
- A "check out of the list" szindrómáról áldozatul esik, amikor leellenőrzik a feladatokat a listájukról, mielőtt az akciókat beépítették a szervezetbe.
A célbeállítás pozitív, nagy teljesítményű üzleti gyakorlat, amikor megmondja a munkatársaknak, hogy hová megy. A hatékony célmeghatározás azt is mutatja, hogy a siker milyen lesz az utazás során és érkezéskor.
Ha rosszul gyakorolják, azonban a célmeghatározás negatív hatással lehet szervezetére a leírt módon és így tovább.