- Vezető partner
- Junior Partner
- Menedzser
- Vezető tanácsadó
- Szaktanácsadó
Ahogy a hierarchia felemelkedik, a személyzet más tagjai felett felügyeleti feladatokat látnak el. Ha a céget vagy az irodát meghatározott munkacsoportokban szervezik, ez folyamatosan folytatható. Ha a céget vagy az irodát inkább a tehetség közös gyűjteményeként szervezik, az ilyen felügyeleti feladatok az ügyfelek megbízásából való ügyfél-elkötelezettségen alapulnak. Továbbá, ahogyan a hierarchia egyik előrehaladtával egyre inkább elvárják, hogy a cég szolgáltatásait új potenciális ügyfelek számára értékesítsék, vagy új megbízásokat tudjanak eladni a meglévő ügyfeleknek. Az üzletkötés korábbi sikere különösen fontos, ha előbbre kell menni a menedzserről partnerre.
Ha egy személyzet tagját valószínűsítik, hogy valaha is partnernek nevezik, elbocsátják. Ez az elhatározás az év során bármikor érkezhet, és nem csak az éves teljesítményértékelési időszakban. Ezeket a személyzeti döntéseket rendszerint egy adott irodában a partnerek szavazata adja.
A menedzsment szintjénél alacsonyabb létszámú személyzet értékelésére jellemzően és szükségszerűen nagymértékben támaszkodnak azoknak az inputjairól, akik folyamatosan felügyelték ezeket a munkavállalókat, vagy konkrét megbízásokra.
A fel vagy ki irányelvek indokolása
Számos megfontolás létezik egy "up-out" vagy "out" politika elfogadásától.
Az egyik az, hogy csak azokat a személyeket tartják meg, akik képesek lesznek partnerré válni, megegyezik azzal, hogy megtartsák a legnagyobb intelligenciával és készségekkel rendelkezőket, azaz erősebb és produktívabb munkaerőt jelentenek a cégnél, mint ahogyan akkor lenne, ha az alacsonyabb potenciállal rendelkező személyek megmaradtak, függetlenül attól, hogy hogyan értékes, máskülönben lehetnek.
Egy másik ok az, hogy a személyzet tagjai jobban fognak dolgozni, ha folyamatosan kergetik a potenciális partnerséget. Ezzel szemben azok a munkavállalók, akik a tanácsadói gyakorlatukban a jelenlegi szintükkel elégedettek, elmulasztva elmozdulni ezen ösztönzés nélkül, elméletileg hajlamosak lehetnek kevésbé intenzíven dolgozni. Így egy "fel-be-ki" politika egy olyan eszköz, amely folyamatosan megtartja az alkalmazottakat a lábujjaikon és teljes sebességgel gyakorol.
Felhívjuk a figyelmet arra, hogy a partnerség elérése általában nem biztosítja ugyanazokat az élethosszig tartó foglalkoztatási védelmet, mint a tudományos életben. Általában van olyan mechanizmus, amely a partnereit a társaik és / vagy a cég felettesei által értékelheti, ez utóbbi esetben, ha a szóban forgó tanácsadói gyakorlat egy nagy, több irodában működő vállalat, például egy állami számviteli vállalat része .
A kimeríthetetlen motiváció a "fel-fel-ki" politika elfogadásához néha az a tudatos vágy, hogy ösztönözze a munkavállalók forgalmát, tartsa meg a munkavállalók kompenzációs költségeit.
Mivel az éves fizetések gyakran emelkednek, nagylelkűek, az állandó létszámcsökkenés fenntartása eszköze lehet a magas költségű alkalmazottaknak, és új, olcsóbb neofitákkal helyettesítheti őket. Különösen a hierarchia alsóbb szintjein a lelkes és kompetens fiatal MBA-k kínálata szinte korlátlan infúziót biztosít az új vér számára, a szervezeti hatékonyság csökkenésével vagy anélkül.
Pozitívumok
Az ipari vállalatokkal ellentétben, ahol az előrelépés nagyon lassú lehet, és az életkor és a szeniorsági faktoring nagymértékben a promóciós jogosultságra (bár általában nem nyíltan megvitatásra kerülnek), az ambiciózus egyének sietve megtalálják a "felfelé vagy lefelé" vonzó elvnek. Ezenkívül tisztességesnek és egyértelműbbnek tűnik, mint sok munkáltató azon törekvése, hogy megtartsa a személyzetet azzal, hogy hamis jelzéseket ad a jövőbeni előléptetési kilátásokra.
Negatív
A "felfelé vagy kijönni" nagy forgalmú munkahely rendkívül stresszes lehet. Gyakran előfordulhat, hogy a társadalombiztosítás meglehetősen brutális eszköze lehet, és a munkavállalók folyamatosan félnek a munkájuk megőrzésétől, ha nem folyamatosan dolgoznak teljes sebességgel, esetenként 80 vagy 100 vagy több óra munkahétként, mint folyamatos előterjesztés. Tekintse meg a konzultáció során a személyzet felhasználási arányáról szóló megbeszéléseket. A nyomás, hogy nagyszámú számlázható órát generáljon, szélsőséges.